药企运营管理与效率

【编者按】如果说战略是指明了药企发展的方向和措施，那运营就是将方向和措施变为现实，而治理结构则是确保企业战略在运营过程中能够一直在掌控状态和合理轨道上。

本文首发于医药地理，作者杜臣；供业内人士参考。

在药企治理体系中，无论是哪个国家的公司法很少对运营有过单独和明确的规定，但这并不等于运营不重要。恰恰相反，运营是让企业战略实现最为重要的方面，而战略的实现又恰恰是企业治理存在的理由。也可以说运营与企业治理是企业战略实现的“双子座”。

很多药企会将运营作为一个独立体系去设计和配置资源，还有一些药企则相反，运营体系是逐步形成，今天一块砖明天一块瓦。如果说战略是指明了药企发展的方向和措施，那运营就是将方向和措施变为现实，而治理结构则是确保企业战略在运营过程中能够一直在掌控状态和合理轨道上。

运营在药企经营中的定位和范围

1、在战略-运营-领导力三角方程式中，运营作为一个角推动战略落地。

2、运营作为药企整体经营中的一个概念一般分两个层面：第一个层面，运营包括制造、采购、物流、技术、质量、装备、能源动力七个方面，是运营管理和运营体系的核心，决定运营体系是否完备和有效率。第二个层面包括营销、财务、人力资源、研发、投资和全球布局六个方面。

3、与上面两个方面相适应去，多数药企的运营体系只包括第一个层面七个方面的内容，而还有一些企业的运营体系实际上包括的第一和第二两个层面共十三个领域。一般将只包括第一层面的运营称为狭义运营管理，而将包括第一第二两个层面的运营称为广义运营。不论是狭义运营管理还是广义运营管理都没有优劣之分，要根据企业发展阶段、规模、产业特点、地域分布甚至战略要求来设计。

运营管理的目的、目标

运营管理的核心目的就是实现效果并提高效率。

什么是企业经营意义上的效果？就是达成符合战略目标和方向的结果，每种经营行为，每位员工的努力都能够达成初衷和计划，汇集起来就是战略意义上的进步。

什么是企业经营意义上的效率？就是以最低的代价和成本实现目标。通俗的说就是一定的投入能够有更多的产出或者一定的产出有更少的投入，当然这是以合规和质量保证为前提。

运营管理的目标是与战略相配称。就是运营的各项资源配置方向、数量必须与战略目标和方向一致。

现实中经常会遇到这样的案例。企业每五年都要组织人力、物力或者聘请外脑制定或更新一次战略，或者每年都会制定滚动战略，但是效果不彰。分析原因，数据收集、整理、分析每个环节做的都很到位，征求意见、动员员工参与和战略批准后宣贯一个都没少，为什么呢？如果深入进入这样企业内部答案就会显露出来。

笔者每年末都会参加若干家药企年度战略会议，实际上就是编制第二年计划和预算以及确定实现年度目标的措施。以战略的角度去观察、倾听和分析这一系列的年度会议，发现多数药企的战略都是目标清晰、路径明确、资源配置到位，但是多数药企的资源投放方向、经营重点都偏离了战略目标和战略措施，但无论是当事人还是上级领导甚至战略管理部门都难以察觉，即使战略部门提醒或干预，在会议上浓郁的用运营目标代替战略目标的氛围中也难以校正和改变方向。

这说明了什么问题？说明与战略的制定相比，点点滴滴月复一月的运营，点点滴滴日复一日的生产、技术、营销、财务资源和人力资源配置要与战略进行匹配更难。所以很多企业在进行年度战略评估时经常发现这一年已经偏离原轨道很远了，而且不知不觉。

运营管理究竟做什么并通过什么“抓手”实现运营目标？

是不是一家企业有组织、制度、流程、标准，有业务单元、职能部门和岗位的职能、责任、权限，有激励、有约束，有产品（服务）、有市场、有原料、有员工，企业就可以自动发展和进步了呢？现实一再证明这是不行的，不论是制度化健全的跨国企业还是最富有中国智慧的中国企业。

在制药企业的实践中，运营管理职能不论是在第一层面还是在第二层门，主要通过四个“抓手”实现运目标和目的（如下图所示）：

1、经营数据收集和统计。经营数据统计是企业太平常的工作之一，但是按照运营要求做、专业化的做，与战略相匹配的做并好经营数据收集和统计并不容易。一般的药企，统计都是分散在不同的领域甚至职能部门，领导想看数据都是从各个业务单元和职能部门要，企业整体数据一般都是从财务部门出。

如果要发挥运营价值并让经营数据为企业战略服务，必须深刻提升对这一领域的认知：

第一，运营是要与企业战略相匹配的，所以数据收集的目的也是以战略实现为目的的，不是胡乱采集一些数据拼凑在一起。

第二，运营数据与财务数据不同，财务数据的采集、整理、计算通常以国家规定的《会计准则》为依据，以符合财务审慎原则为基础，被赋予了对股东、税务部门等负责等数据意外的利益因素。而运营数据完全可以以真实、准确、及时为准则，不受上述框框所束缚，能够根据经营需要进行数据利用。当然，在经营上经营者往往同时使用财务数据和运营数据，对照着去收集运营数据。

第三，运营数据不限于与财务相关数据的采集，也可以利用相对数据和现场人员评估值的各种平均数据，以反映经营领域的趋势。

第四，  运营数据重在全面，能够综合经营系统几乎所有数据。

2、运营分析。运营分析也与财务分析有较大区别，财务分析重在分析资源利用效率、趋势和损益，而运营分析重在比较差距（包括正差距和副差距）、市场机会、经营效果和效率。有时将企业整体运营分析与各个业务领域和职能专项分析进行结合，包括研发效率和效果、营销效率和效果、生产效率和效果、质量成本等等。

3、运营协调和协同。企业的核心存在的理由在一定意思上就是能够将不同资源进行整合并产生大于单个职能和资源之和的价值，而这种高于单体算数和的整体价值之所以能产生是由于一系列的制度和企业治理安排，包括组织管理、制度和流程，更需要一种协调才能产生最具价值的协同。

包括三个方面的协调：第一，通过政策、制度和流程形式赋予各个运营环节和岗位以正向动机和足够的激励使决策和运营朝着有利于战略实现和企业价值增值的方向。第二，当正在发挥作用的政策、制度和流程不能产生正向动机和足够激励时，通过一个职能机构或共同上级使工作产生协同。第三，通过包括定期调度会、协调会等形式使参与一项工作或一组工作各个岗位、各个职能部门或各个战略业务单元互补、协同产生最大价值。

4、运营布局。由于全球化、企业竞争趋于激烈、全球生产成本差距等因素作用，全球布局产业链和经营环节已经是越来越多药企的选择，那个职能来负责这件事呢？有的药企是投资部门，有的药企是外贸部门，但怎样布局？根据什么布局？这实际上牵涉到药企经营的方方面面。全球二百多个国家，资源储量不同，医药产业政策不同，百姓生活水平不同，物价不同，技术水平不同，劳动力技能和素质不同，这些差别为不同的药企全球市场布局提供了多种可供选择的可能。运营部门由于掌握大量数据，对企业整体了解，是产业布局协调和计划最适合的部门。

用变革提升运营效果和效率

一家药企的运营体系一旦固定下来后，经营秩序就为之形成，各个经营环节、各项职能甚至各战略业务单元就会适应这个体系。而且围绕这个体系，人员、职能部门、业务部门甚至经营者都会适应并形成习惯。这既是好事，但同时也存在危机。因为环境、产业政策和竞争千变万化，企业内部的体系必须不断适应这种变化。用笔者经常讲的一句话就是“企业内部必须统一面对市场”。所以作为运营体系，要在稳定的基础上不断打破已经固化的体系，创建新的、适应新情况的体系。就是在稳定与变革之间保持一个动态平衡。