民营医院是否做好了应对疫情困扰市场的准备？

【编者按】事实上，疫情的冲击都是短期的，尽管医疗用户群体、诊疗需求长期客观存在，只是被延期。但如果疫情持续到四月份，甚至更后面，民营医院依然没有因为疫情的出现而做出改变，还是把梳理短期业务需求作为切入口，就会面临“穷穿地心”的境地。这时，民营医院应该怎么办？

本文来源于院长说医事，作者郭俊；供行业人士参考。

现今，疫情防控阻击战，已经实施了严格的封闭式社会管理措施，假期延后，返岗推迟，禁足宅家成为大多数人的现实选择。那么，民营医院夹杂在 “只能熬”的宏观背景下，在接下来的几个月的时间节点上，不会有人去医院看病，或者去医院看病，有担心面临密集人群和交叉感染的隐患。怎样为当下面对的问题，找到一个解决方案，为获得医疗需求用户认同感、社会价值归属感这个终极命题，是否做好了应对困境的准备呢？

疫情中，民营医院要做什么？ 

事实上，疫情的冲击都是短期的，尽管医疗用户群体、诊疗需求长期客观存在，只是被延期。但如果疫情持续到四月份，甚至更后面，民营医院依然没有因为疫情的出现而做出改变，还是把梳理短期业务需求作为切入口，就会面临“穷穿地心”的境地。所以说，民营医院的挑战，不仅只有疫情，还有行业回暖滞后，眼下怎么过，未来怎么办的问题。

第一，现在就可以开始做能看得到的、实打实的事情，没有必要再过度思考疫情会带来什么影响，更多的还是要长远地去看自己医院可能的生存机会在哪。比如，民营医院在制定战略和调整目标的时候，一定要把使命、愿景、价值观提上重要议程，考虑清楚更长远的目标和追求，作出对医院长期有利的决策。试想，当别家医院已经开始了调整和应对，自己还处于分析阶段，那么，医院所谓的坚持使命、愿景、价值观导向，就不会有清晰的SOP（标准作业程序），员工所要做的事情就会缺失正确的行为准则，很有可能在遇到任一黑天鹅事件时都会手足无措。

第二，根据医院实际情况，短期内的预算要调低，当下最大对接点，仅仅靠政策的变化，显然是无法催动医院市场业绩的变化，唯有需求侧的变化才是医院业绩量提升的底层源动力。要考虑在至少接下来的3个月内，业绩收入也是个未知数；还要面临租金、物业费、员工工资、社保款支付的压力和一系列头绪事的处理，这种境况对全年的业绩都会打了折扣。

要思考把医疗服务供应链能力夯实上去，标准就是精准的把握医疗用户需求，诚信的品牌传播策略，灵活的市场嗅觉和决策……而这些实际问题的解决，目标就是努力在哪个季度把亏损补回来一些。前提是提前把控好一整年的节奏感，在合理的范围内再往后顺延相应的业务开展，或有必要调整全年的预算。

第三，民营医院线下部分业务科室被按下了暂停键，线上诊疗矩阵布局，就成了民营医院展开增加业务收入、丰富医疗服务方式的唯一自救通道？实际上，民营医院这种业务转型能否有“业绩拐点”的真的到来？能否发掘到一些怎样的价值点？更确切地说，线上诊疗服务有一个最根本的变化，都是基于从口碑到信任的开始。

实际上，若说将当前爆发的疫情困扰民营医院单纯看做是一次发展机遇，倒不如将之视为一个检验民营医院曾已确立下来的发展战略到底是否正确的好机会，或许民营医院展开后者对于在线诊疗服务更具现实意义。

然而，现在大多数民营医院选择线上诊疗服务，在前期0准备的境况下，在短期内筹备并上线诊疗服务，实现打通相关科室协同作用，还是有一定的门槛，且尚不具有这种自组织能力，匆忙的举动可能会对民营医院的客户能否持续也是个大问题。

比如，各种现实压力表现出来的迫切需求，很多线上诊疗服务场景，都是在“赶鸭子上架”的情况下完成的建立，而这种“赶鸭子上架”太容易集中且高频地暴露出，对用户诊疗服务做出简单、粗暴的判断，这也是现有线上诊疗服务场景一直被诟病的缘由所在。

但想要利用好这个难得的“契机”转化为长期选择，需要重新梳理在线诊疗服务短板的解决方案，业务模式设计是不是有问题，有没有可能通过调模式来改善主营业务的现金流。

疫情后，民营医院要去考虑真实的现实问题

第一，“疾风知劲草”。迅速地pick up，抓住机遇。包括重新梳理打造技术优势护城河能力，夯实竞争力战略。因为，起势起在流量侧，比如用户留存、医疗健康转化等效率指标的质量，都是需要从提升医疗服务技术能力作为切入点，更要看重运营能力，才能够快速把资源组织起来，把别家医院漏掉的市场捡到手，把没挺过来的小医院的份额占住，这就是通常说的危中必有机。

事实上，目前医疗需求用户，对线上诊疗的切实需求或许还是在线挂号、在线预约为线下导流做功能辅助，即便是现阶段推出问诊或咨询服务，还远远达不到契合用户的实际需求的程度。

尤其是特殊时期，突增的医疗需求在疫情蔓延及防控的客观环境下，民营医院如何把握住在线咨询关键节点，促进这种刚需情境成为民营医院与用户沟通建立培养信任度，提高留存、维持复诊这么一个极好的的机会，这才是有借鉴意义的事情。

比如，用免费心理援助服务，来引流新的用户，转化为实打实的用户，这才是致力于用户运营策略的优化，来更好地解决需求用户问题的根本优解。

第二，也是很重要的一点，现今民营医院做线上诊疗的重要部署，本质上还是追求对线下流量的突破，线上诊疗服务，各科室部门协同的能力至关重要。做出能够让行业真正感受到民营医院改进医疗服务行动的举措一定具有革命性，才能真正地反映出民营医院的社会价值，绝非应付差事。

这正是对民营医院管理者能否成功实现角色转换一个巨大的考验，这更是摆在民营医院面前的现实问题，需要有着背水一战的决心和动力。如果民营医院品牌定位和战略走向依然不清晰，线上医疗的短暂繁荣，也许就难以持续。

 今天的时点，就是民营医院 do or die 的时点，这不是危言耸听，希望民营医院能够有紧迫性，不只看到短期内的疫情，而是更多地看到大环境带给民营医院的压力和紧迫感，立刻行动起来，去实战，去参与转型升级变革，活下去，活得更好。