消费企业如何活到春天？

【编者按】本篇文章中投资人、零售电商、家居、物流等企业的创始人分别表达了各自行业对疫情的理解和企业的应对策略。

本文来自于新消费浪潮，作者为张晓军；经亿欧新消费编辑整理，供业内人士参考。

疫情还在延续，这几天确诊的新型肺炎病例不断增多，拐点尚未到来，多数人在一段时间内，消费行为仅限于社区或者线上。 

受此影响，关于人们日常吃穿住行的大消费行业，呈现出冰火两重天的态势。

一方面，带体验、服务属性的零售、餐饮业受到极大冲击，门店大批关停，就连西贝、老乡鸡等行业龙头也声称，账上现金撑不了三个月，更多中小零售企业则将直接进入地狱模式，需要艰难的煎熬与等待。 

另一方面，一些做健康、休闲食品、生鲜等领域的电商或者新零售企业，不动声色，却迎来了更高的增长，或者基本保住了底盘。包括此前争议颇多的无人零售企业，也在进行新一轮的蜕变。这中间，不少企业得益于此前在供应链和效率上的艰难探索。 

谁也无法预判到这一突然的变化和接下来的形势，能熬过这几个月疫情，甚至变得更加强大的消费企业，一定会有其独到之处。因为在这个阶段，不再靠资本和红利，指望政策或者员工，未必现实，最终还是要靠自己，行业也有它自然的规律。

但这不妨碍我们倾听更多的声音和建议，浪潮新消费近日采访了12家消费企业和投资人，包含消费品、社区零售、物流等领域。从他们的做法和判断，或许可以提供一些参考借鉴，希望更多消费企业能够活到春天。

朗然资本创始合伙人潘育新：社区业态线上线下一体势在必行 

这次疫情对于零售的影响，线上零售（到家、直播、闪送、会员制等），健康类产品受益会比较大。另外，疫情对餐饮影响巨大，纯外卖餐饮可能会发展更快。 

面对疫情，我认为零售商加强对上游供应链的控制和赋能也会加快。没有自己生态的供应链，电商只是个信息平台，缺货都无法解决。 

对于社区生鲜（其实到家模式很少），会是短期利空。因为生鲜供给未来会没问题，但疫情如果持续时间较长，隔离和恐慌会造成到店人过少。另外，优质生鲜供应链短期会选择优先供给给到家的模式，对社区生鲜也利空； 

反过来想，这也迫使社区生鲜企业更加重视到家服务，门店本来就是天生的前置仓，优秀社区生鲜企业的到家服务能力会短期快速提升，长期利好。便利店则是以快为主，商品结构不大适合到家模式，短期利空，长期要看疫情发展情况。

对于盒马、叮咚、每日优鲜等到家生鲜业态来说，短期利好，上游供应链优先支持他们，部分企业本来现金流困难，融资困难，现在明显得到了续命和业绩提升，甚至改变了部分机构的未来认知，融资也会得到解决； 

长期反而可能利空，因为线下生鲜零售也更加重视到家服务，如永辉、沃尔玛等，在直面竞争中，叮咚、每日优鲜的销售规模还是差距很大的。

最后，对社区业态接下来而言，线上线下一体势在必行，商品结构、it系统、配送、营销、人员、合作生态等都需同步调整，来符合未来的需求。 

钟薛高创始人林盛：秋收冬藏，努力让自己活到春天 

这次疫情对于消费品的影响，首当其冲就是线下的。钟薛高因为以线上为主，受到的影响反而少一点。

但这也只是目前，因为我们必须也要有上游的生产、供应链，包括履约发单，如果这些配套环节拖得时间更长，没有办法正常运转，肯定也会影响到我们，这种影响直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出现更大的风险。 

所以相比于疫情对于线下的冲击，在线上，对我们这种休闲零食消耗量其实是更大的，但这只是说需求放大了，真正制约线上的在于供给和发货，而不是需求本身。 

更深远来说，第一，这会让更多人的线上购物习惯变得更加牢固。第二个，我没有那么悲观，相信在疫情过去以后，整个线上线下消费会迎来爆发式的反弹。 

所以总体来说，这是一个不断平衡的关系，在这一个阶段丢掉的，会在下一个阶段弹回来，所有的波动到最后都会回归到它的规律本源上。 

但对整个品牌和商家来说，第一就要看谁可以支撑到那个时候；第二就是谁在整个疫情前后，可以把节奏把握得比较好，比如你可以比别人更快地去恢复生产、物流，占据优势。 

我相信，这样的事情是没有一个企业愿意看到的，也很难提前预判。它是一个突然爆发的事情，你所有的信息点全部来自于官方。 

当我们大家都在谈当下如何活的时候，本身这可能也是一种短视。最近我也看见很多朋友圈里几乎都在说几个月现金、长长短短，基本上都是事后诸葛亮。 

谁都希望公司能够无比弹性，说把成本降下来瞬间就可以降低下来，说储备现金瞬间就可以把储备现金变出来，其实这本身就是一个悖论。所以别人怎么样我管不了，我只希望好好地扛过这一关，因为我觉得等着我们的春天还在后边。 

其实早在大年三十，我们内部就开过远程电话会议，判断这件事对我们的影响可能要整整两三月。 

我说我们要做好这个准备，准备包括几个方面： 第一大家把自己先照顾好，各个部门必须把自己团队的人照顾好，因为人是第一位的。 第二再谈业务，我们能明显看到线上销售的自然流量增长非常大，什么动作都没有干。

 1月份我们差不多大概是200%的增长，2月份预估可能是600%的增长。我们也能够看到，很多线上商家都在增长。 

接下来，我们紧急去和工厂沟通，看什么时候可以安全复工，有一个前提就是，我们要求所有代工厂，如果没有严格的防控措施坚决不开工。如果为了赚钱不防控或者防控得松，就算能开工也是短期的，麻烦会很大。 

另外就是跟我们的物流方，做到每天一沟通，掌握所有的动向。 第三就是告诉大家，我们3号开始在家办公，薪水该怎么发就怎么发，该调休的要去调休，给所有员工吃一个定心丸。作为创始人，没必要把这种恐慌和压力往下传，我们还是希望给大家打气。 

至于这次疫情对于消费品企业的挑战和机会。 假设这次疫情是一个月，那我们就应该看有多少企业可以撑到一个月，疫情是三个月，所有的机遇都是对三个月之后还活着的企业来说的，所有的挑战都是对那些活不过三个月的企业。 

大家都知道有机遇，但问题是你能不能活到最后，而且这根本不是你企业有多少现金储备，就是一个正常企业有正常的资金周转和正常的负债，谁也不会闲着没事干留下了大把现金，除非是巨型企业。 

要撑下去，我认为得少做一些不相干的动作，一切跟企业生存没直接关系的费用尽量去压缩。第二，可以适度地分阶段优化或者是瘦身。 就像一个公司有10个部门，有些部门是为了长远打算，有些部门是为了当下挣面包的，如果说必须要让你做一个取舍，那你肯定会先把挣面包的留下来，今年有一部分公司会用这样的办法，但是我们希望尽量不要走到那一步。 

除此之外，就不要想其他更多的东西了，想得多闹心也多。借这个机会把更多的精力放在销售上，并做一些整理内部的工作，可能会更好。 其实就是秋收冬藏的概念，此时我判断是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是为了把现在的力量积蓄下来，等到春天来后去爆发。我觉得，现在所有的品牌，都应该努力让自己做一个能活到春天的企业。

光控众盈资本总裁高扬：除了直接消费关系，还要重视更多的关系

面对这次疫情，靠线下体验为生的消费品公司，包括餐饮、美妆等等，肯定要受到很大的冲击，这在经济层面上是毋庸置疑的。 

但我觉得消费品公司要做的是长远的生意，所以在这个时候，不仅是要跟消费者构建直接的消费关系，还要注重更多其他的关系，从产品、工艺层面，走向更深层次的互动。 

其实之前像是东鹏特饮、达利园等消费品公司，在这块就做得挺好的。而且这就不是在产品维度上的竞争了，短期内也不可能有什么新业态出来。 

所以像是喜茶、奈雪等新品牌公司，都需要去深度挖掘，处理除了直接消费关系外的其他关系，比如社会责任。因为消费品最终是要做品牌，品牌还是说在大家在想到你时，第一想到的是个什么东西。 

而且相比工业化和重线下体验性的消费品公司，后者肯定受到疫情的冲击更大，不是改变产品、业态就可以，因为健康是第一位的。 

从这个角度来讲，在现在的时间节点，我觉得一些做工业化消费品的公司，比如卖到超市渠道里的产品，像是可口可乐、燃茶、桃李面包……，他们不是特别注重能体验，但是必需品，更加必需。 

所以之前我也说过，就是要做老百姓更加必需的生意，这些公司受影响会相对小一些。甚至在这个阶段，因为大家都不出去买东西，或者尽量减少买东西次数，那肯定会去超市买一大堆东西回来，或者在京东上下单。这些消费品公司在销量上，反而会呈现一个上升的态势。 

从消费品公司内部的角度来讲，现在更应该关注自己员工的情况，你的团队组织不要因为疫情犯一些错误，比如你的产品质量下降，或者食品安全问题等等。在这个时候，千万注意先别犯错误。  

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以下内容节选自生鲜传奇内部信 一、保护消费者、保护员工，回应社会责任。 带饭