新汽车到底有没有终局nbtv 撰文 / 马晓蕾 编辑 / 钱亚光 设计 / 赵昊然 这是一场关乎汽车企业生死存亡的哲学讨论。 在第十三届中国汽车蓝皮书论坛的第一天，有一个议题多少有些烧脑——“拥抱变化，新汽车终局

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撰文 / 马晓蕾

编辑 / 钱亚光

设计 / 赵昊然

这是一场关乎汽车企业生死存亡的哲学讨论。

在第十三届中国汽车蓝皮书论坛的第一天，有一个议题多少有些烧脑——“拥抱变化，新汽车终局如何被定义”。

参与该议题圆桌讨论的有：中科创达执行总裁武文光，博泰车联网创始人及董事长应宜伦，亿咖通科技首席幕僚官、副总裁周靖，未来黑科技总裁徐俊峰，同济大学汽车学院和设计创意学院双聘教授马钧，斑马智行CIO徐强。他们在SoCar产品战略咨询创始人、CEO 张晓亮的主持下各抒己见，提出了各自的看法。

与固态电池、激光雷达这些技术类的议题不同，这场探讨的更像是一个哲学问题。正如莎士比亚的名句“生存还是死亡，这是一个问题。” 几位嘉宾谈到的未来5-10年汽车企业的生与死，行业发展的变与不变，都是哲学上几个对立统一的基本概念。

重点主要落在了关键词“终局”上，与此次论坛的主题“先手”一样，终局也是一个围棋术语，对弈时一局终了，双方博弈胜负已分，一切成定局。而汽车的“局”远不止两方对弈，每个人作为局里的一方，是急流勇进还是明哲保身、是以不变应万变还是随波逐流，都面临着抉择。

汽车会不会有终局？这个问题的难度相当于人类社会有没有终点。武文光认为，汽车行业不应该有终局，在他看来，汽车产业链已经不复存在了，取而代之的是产业网。网的发展变化则必然不会是线性的。车只是万物联网的一个节点，人的需求会不断地被加进来，发展空间会越来越大。

周靖则采用了逆向思维，既然都在谈“拥抱变化”，他干脆反其道而行，从不变入手，着眼未来10到20年，不变的是用户的极致体验。汽车的发展历史，从马到车，再从车到马，一切都将返璞归真，回到了最初那个最让人自在的状态，这也许就是汽车的终局，也符合哲学上事物发展否定之否定的规律。

应宜伦认为说终局太早、首先不要出局，保证自己在5-10年后还在这个局里，而不是被无情地踢出局。也有人认为汽车所谓的终局就是一个用户极致体验的状态。总是有人喜欢把今天的汽车与手机作类比，其实不然，手机的最优设计早已被乔布斯定义，而汽车的最优设计还远远没有到来。

他们吐槽了比尔·盖茨在2001年选择早早退休，将公司交予他人之手，是微软在后来输掉了移动互联网的罪魁祸首。也同时感叹了蒂姆·库克作为一个经理人是多么的不容易。一个汽车行业的哲学问题，几个有趣的灵魂和天马行空的脑洞，他们聚在一起又能碰撞出怎样的火花？

以下为议题访谈实录。

张晓亮（SoCar产品战略咨询创始人、CEO）：我们每天都盼望着了解汽车终局是什么状态，我们不仅是开脑洞，本身也是这个行业的探索者、实践者；不仅是拥抱，本身也是这个变革的推动者。

前面4位已经做了演讲，基本上探讨了自己对终局的理解，一会再简单回顾一下，先把机会留给另外两位。先从C位周总开始，请您谈一下你对终局的理解，从底层思考逻辑判断终局是什么时候？在这个底层逻辑下汽车会变成什么样？行业会变成什么样？哪些结构会发生改变？

以产业网开“局”

周靖（亿咖通科技首席幕僚官、副总裁）：这个话题比较大，大家都在谈拥抱变化。我们正好处在一个变化的时代，有3年、6年目标等等。所有人都在谈场景、谈未来，谈如何适应，去找到终局。我可能会逆向思考，我会思考未来10年、20年，什么是不变的。

上午听了主论坛，包括刚才马老师的分享，从马到车，再到马，说白了不变的是用户体验的极致化。从人的情感需求来说，是安全、便捷还有愉悦，本质上是信任的问题。

我个人觉得，从外延角度来说，人、车、生活应该是有机的融合，它是无缝的衔接，不管未来以什么样的技术手段来实现。今天听到了AR的功能、全景式的增强现实，最终是怎么给人们带来极致的体验，有什么样的技术可以实现、可以支持这样的一个产业的发展。

这是我在面对这个问题的时候一个思考，我们要把握住不变，才能拥抱变化，在不变中追求掌握变化的能力。同时以终为始，引用亚马逊CEO贝索斯的一句名言：变化和创新来源于我们能够长时间忍受外界的不理解，甚至误解，能够把握一条主线，最后达到终局。这是我的一个思考。

张晓亮：这个我们是蛮有共识的，包括马老师，把体验作为这方面的一个尺子，每天都会有大量的新闻，有各种新技术的出现，各种新变化，最终这把尺子要稳定下来，我们对未来的理解就会更明确一些。

武文光（中科创达执行总裁）：一想到“终局”，我是蛮有压力的。我挑战一下晓亮，去年坐在这儿的时候，主持人问我产业链，问我产业链的位置。我想以后不再有产业链了，应该是产业网，我那天就提了个产业网。至于终局，我认为不应该存在终局，我们可能是对趋势的预判，这个曲线不一定是线性的，指数级的曲线上，我们判断自己在哪一个点、哪一个状态，可能会更有意义。

说一下我的判断趋势，这几年我在几个场合都在聊车的物理空间，它一定具有这个属性。刚才周总也说了，从A到B的空间，无论是载人载物，在速度的承载下，车的物理空间属性不会变化。

随着数据、网络、周围的设施，尤其是人对新奇的东西、减少能源投入和美的东西的不断追求，车本身变成万物互联的节点，在这个节点上，会把人的需求逐渐加进来，而人的需求又随着科技的变化，随着眼界的变化，会发生很大的调整，我觉得未来会越来越丰富多彩，做软件的空间会越来越大。

车的前100年历程是物理、化学变化，后边二三十年主要是以电的变化为主，现在以信息的和软件变化为主。物理变化一般是线性的，化学变化可能会有一些增程式的，到信息化一定是爆炸式的，需求会越来越丰富，不可知的越来越多。

真的很难说将会是怎样的，人在不同场景下产生的创造力，和迸发出对新的东西的渴求欲是无限增加的。不管怎么样，实现这些要以硬件为基础，软件会给我们提供更大的舞台。

张晓亮：所以要在价值网络里面去找一些化学碰撞的机会。徐总前面说的是中期的局面，那么远期呢？

徐俊峰（未来黑科技创始人、CEO）：长远期的不知道，真的不知道，但核心一定是越来越关注人。大家的关注点都在自动驾驶上，我想到一个类比，手机里面有一个比较核心的模块是通信的基站，包括3g、4g、5g这些，现在越来越变成通信工具中的核心能力，逐渐地某些东西会变成一些能力，但是更长远的还是关注人。

张晓亮：刚才徐强讲到自动驾驶和智能座舱，你本身是做智能交互的视觉系统，我自己也在思考汽车演化的大逻辑。分享一下我觉得怎么帮助用户种草，今天都是存量市场，大家都没有兴趣换车了，我们怎么激发用户的欲望？刚才说到今天的屏幕，到下一步的AR增强现实成像，它创造用户种草的机会，在以后三五年的点多不多？

徐强（斑马智行CIO）：我可能考虑5年以后比较多一点，我们的现状是，会把特别牛的技术做成一个很鸡肋又好像很科幻的导航。我认为未来5年之内会有一个大的变化，以苹果汽车出现为时间节点，再过3年，可能会看得更清楚。我觉得大家都在瞎忙活，个性化、标新立异、有更多的屏幕，在车里唱歌，导航，都在做各种尝试，但我觉得这都不太重要。

我特别认可马教授说的场景，关于用户的需求，体验是第一重要的。互联网技术的发展，从搜索到千人千面的推送，到增强现实，我认为这是一个大的技术潮流，它和车载没有特别大的关系。不完全是汽车，苹果、Facebook、字节、腾讯都在应用于人类，我认为未来三五年会有大的变革。

我做了很多调研，包括专利和布局，我认为苹果会有一个大的动作，他们在把操作系统统一，把手机、Mac、汽车、眼镜统一到同一个系统，开发者以后也很方便。增强现实会在5年之内慢慢明朗，以后增强现实终端越来越多，真实世界的数字化会越来越完善。

我更喜欢看三五年之后，100年太久，看十来年还是可以的，我们做科技，创业的肯定还是要往后看一看。我想表达的点，大家可能觉得我刚才放的视频里的东西有点超前，但是苹果在未来3年之内一定会发布这样的个人终端和车载终端，我们一定要在宏观层面上做好布局，拥抱这个变化。

无论是做公司，还是做科技创新，考验的是我们对未来的判断，先看大的，先看场景，什么样的技术、什么样的系统、什么样的生态，我们在这个网里面找自己的位置。

张晓亮：也就是说5年以后会有更颠覆式的技术。

徐强：说的浮夸一些，如果特斯拉还像这样子的话，5年之后特斯拉就是黑莓。最后PK的是，第一是你能活到那个时候，再拥抱变化，那你就能活下来，拥抱变化的核心是创始人的寿命，因为创始人可以冒天下之大不韪，做一个决策。

张晓亮：从不同的产业、不同的细分去算总容量，这也是看终局的非常好的视角，从这个角度去看，哪些领域对玩家的出局、入局会有更大的影响？

应宜伦（博泰车联网创始人及董事长）：我们博泰已经有一定的产品和技术积累，但是产品创意少做一些，那么多牛人在做，你没有必要冲到先面去做，贴个“勇”字，我觉得特别傻。现在这个阶段，第一是产业，互联网、技术和汽车三个产业在一起，今天理想、蔚来做的很好，事实上如果没有资本的蓄力，可能就没了。

换句话说，今天很多公司看起来已经死了，但只要有一些组合，它就可能会腾飞。我觉得你不能出局，你不要先说终局，你至少要在局里面。

我们博泰想的很清楚，我可以分享一下。我们的中心就是上海市，上海要怎么干我们就怎么干，反正上海汽车工业特别好。我们的内环线就是央企和国家队，所以你看一汽、东风都投我们，我们和新华社也有合资公司，这是我们的内环。

我们的中环就是像小米、华为这些，我们在中环上不要定位，千万不要给自己定位。华为也会变，各种事物都会变，你就跟着他变，不要被甩出去就行了。有一天他定了，如果有一天他让你做软件包装公司，那你就做软件包装公司，无所谓，只要还在局里面就行。如果你说：“不行，我们是平台公司”，那你连活的资格都没有。

我觉得中环就是各种优秀的汽车公司、科技公司。外环就是博泰也是个很好的渠道。我们和徐俊峰其实也在一起谈，怎么让生态有更多的业务做。

什么叫汽车终局？我觉得只要在内环、中环、外环都布好局，甭管这个局是产品的、技术的是自研的、合资的，都布好，终局到来的时候，你至少没在外面，这是我们的经验。

如果赌着一个点做产品，或者赌一个点造车，我认为死是大概率事情，因为最终这个赛道不是我们这样的公司玩的，我们在这个赛道中多挣一点就行了。如果10年后，全部是国产芯片，你还跟着安卓干，连玩都没得玩了。所以先不说终局，首先不要出局，这是我的经验，我们就是这么看这个世界的。

至少不要出“局”

张晓亮：多总结两句，今天谈终局谈不上，至少10年吧，什么特质的公司可以走到10年以后？

应宜伦：我们说产品创新，商业模式创新，资本也是一种创新，知识也是一种创新，人才也是一种创新，我们博泰前十年更多的是产品创新，现在需要停下来，把格局布好，就像这个主题 “先手”。

汽车行业其实是超级信息不对称的时代，我们刚成立国际业务部，找了一位非常优秀的汽车零部件总裁加入，他说国际业务和国内业务完全不一样。我想讲一个逻辑，不管是互联网行业、技术行业，乔布斯说的“Stay Hungry, Stay Foolish”是对的，永远要把自己当作一个“小白”，这个行业充满着信息不对称，你只要在这个信息不对称的行业内做好对冲，你在这个局里面，最后死不到哪去。

当然了，会有改变世界的人出现。但是我觉得每天晚上睡得着觉挺好，你别真为了改变世界，最后弄得妻儿老小家里面压力很大，这样没必要。咱们就活一辈子，不要整天贴个梦想，过日子还是重要的，我是这样觉得。

张晓亮：链上肯定是不对称的，加上以前是分布式，到现在形成一个更对称的网的重组过程中，会有新的机会可以布局。马老师，回到刚才的第一个问题，您觉得哪些体验是永恒不变的？

马钧（同济大学汽车学院和设计创意学院双聘教授）：谈到终局我有一些思考，4月份我们在上海车展那次交流，应宜伦跟我讲，其实也是放我烟雾弹，他跟我说：“马老师，我们不挖金矿，我们就是卖水和铁锹”，我这句话一直记得。但实际上跟大家曝个料，他实际上也在挖金矿。

终局确实蛮难谈的，这也恰恰是论坛上大家要思想碰撞的原因。非常有幸，我没有在座的5位企业家那么大的社会责任，我是教书育人的，我可以跳出这个圈子来思考，终局对于我有两个，一个是我退休那一天，一个是汽车行业的终局。

我认为在我退休那天应该看得到，汽车会分成两大类，5%-10%左右它会是一个玩具。就像最早的马，当你帮它梳马毛，想着去哪里养马的时候，你对它有感情。车也是，5%的人对车是极其有感情的。我在德国待了15年，如果德国人的车上有一道划痕，他一定不会让它过夜，一定会去把它修好。中国人无所谓，我太太最典型，从来不洗车。

所以10%它是玩具，它一定让你有情感的东西，就像玩机械表一样，终极的目标就是玩。将来开车是件很奢侈的事，有好的驾驶体验是一件极其奢侈的事。

现在我们的车企分为两类，一类是像中国的大部分车企，在跪舔用户，在思考怎么样迎合用户的需求。而欧洲的Old Money真正有钱的贵族，他不会舔用户的，阿斯顿·马丁是非常典型的一个，不会去跪舔用户。

有1%到5%的产品会朝这个方面走，一定要打造中国极致标签的产品。现在有很多整车厂在朝着这个方向去做，这是其一。

然后第二类要活下去、创造GDP的这批人，他真的是需要极致的解决方案，便宜、安全、便利、极致，这时候好玩的、可爱的、有意思的、但是不会被快速迭代的新技术就一定会进去。

我们有一个团队在做AR，但是不光做汽车，好玩的东西很多。还有一个团队做智能可穿戴（设备），去年发布了一款旗袍，会变颜色，宝马现在也在做了。这类新技术可以大量的植入到GDP产业里面来，最后给用户带来的是爆点。还是要讲这句老话，堆砌一定不是方法论。怎么样打造用户的极致体验？设计师不是有钱的就一定能堆得出好东西。品位这东西需要实践和文化去积累。我对终局的思想是：1、好玩。2、极致、便宜、便利。

应宜伦：大家说变成网，变成生态，特别难的一件事是你得相信这件事，商业还得是你死我活的。我觉得第一个要善良，好多人觉得人品和业务没有关系，我认为有非常大的关系。第二个是开放，你不要总觉得天下生意只有你一家做，我们博泰和亿咖通有非常好的合作，和阿里斑马、长城也有合作，我们和一家公司在诉讼期，互相搞来搞去，但现在也在和那家互联网公司谈合作。

你和大公司合作，它首先想的是吃掉你，这是天性，所以你需要很善良地对他，一次，两次，三次，中间可能出现司法问题，最终再到谈判桌上，再合作的时候，才能合作地起来。

不然大家都觉得那张网很好吃，其实那张网是很难吃的。只要保持很好的心态，大家就1加1大于2，就像我们说的人捧人，人上人。我觉得合作就意味着要学会吃苦，而且需要有一定的能力，但是一旦合作起来了，你就不会被甩出去，这个特别重要。

张晓亮：还是问一下马老师，什么样特质的公司可以走到10年以后我们认为的暂时的终局？

马钧：我和欧洲的一个基金公司的投资人进行探讨，他说百年企业这个词用在汽车工业到底好不好，德国人也在思考百年工业。我现在甚至觉得，是不是小而美的公司会在将来会生存的更有意思，因为他船小，掉头快。

一个大公司要转型，极其的困难，他身上有极大的累赘，我一直在思考的是，将来10年中，会不会有一大堆中小型的、有意思的、极致的公司去做。因为技术迭代太快了。

坦率说，我去年就一个字的感受，就是累，做老师、做教授都那么累，太夸张了，你要思考，你的学生毕业以后不去汽车公司了，那汽车这个学科怎么办。

淡水跟海水交叉部分的那块地方是最有营养的，所以我想小而美的公司是非常容易出成绩的，而且掉头快。大家都在讲边缘性的公司，好多都是边缘计算出结果了。

第二类就是集群。将来一定是合作的，你中有我，我中有你。今天你多主导点，明天我多主导点，大家一起去划蛋糕。我还是相信衣食住行，尽管行放在比较末端，但是它毕竟是刚需，怎么把汽车这块GDP蛋糕做的更大一点，这是所有在座人最大的挑战，先有蛋糕，再分呗。

适应定“局”

张晓亮：我们经常拿汽车类比手机，以前的诺基亚已经倒掉了，但那些人还在做手机，只是换了一种组织形式。汽车也会有一些类似的情况发生，但不一定会那么彻底。周总，您觉得什么样的公司可以走到终局？

周靖：听了马老师的分享，我是特别的有感触，说到产品极致化、用户体验极致化，我想引用世界知名的云计算企业亚马逊的一句话：任何的先进算法都敌不过经验的累积。

在座的各位都是从小到大，一步步走过来，我希望我们可以在局里面，我相信所有的企业都是在一步步的拼杀过程中累积大量的经验。拿亿咖通的经验来讲，我们早年创业阶段也是和吉利合作，帮助他们做了多达50多个车型和项目，这个是学不来的，这个是累积。

在这个过程中，我们积蓄了相当的科技能力、研发能力，再加上一些前瞻性的布局，比如说前面提到的增强现实、多媒体交互，包括智能电动汽车对算力的要求，深度整合软件功能，控车等等。有关这一块，需要比较强的布局，芯片、算力以及在中央运算基础之上的软件架构能力，当你在做这些事情的时候，有没有前瞻性的布局，做这种东西。

举个例子，如果一个电动汽车有100度的电，我们设想一下，未来Robotaxi在路上跑，15个小时一天，保守来算可能会消耗25%、30%的电，剩下的电能力还要支撑这个车跑，以及各种功能。那该怎么办？我们是不是应该在车规级芯片的设计方面、布局方面、功耗方面，是不能需要有一些前瞻性的东西。

过去亿咖通和ARM中国就合资建了芯擎科技，活下来，有经验的累积，有技术的沉淀，同时要有前瞻性的布局，矢志不渝地走好，这样的话，才能在为来的10年支撑起多场景的挑战。

武文光：什么样的公司能活下来，是和组织形式有关？和公司大小有关？还是和技术积累有关？我想可能都有关，但最核心的是开放。开放是基于几个层面的开放，首先是这家公司在思维模式上要开放，就是说整个产业中大家都保持一个开放的态度，去交互信息，去相互支持，去推动产业的发展，以产业发展的角度看这件事。

你保持一个开放的状态，就知道外面发生了什么，你就知道接下来该做什么样的调整和准备，你要保持开放，就能在产业网里有很多朋友。芯片方面，我们和高通、华为有很多年的合作；跟三星、瑞萨，再往上和操作系统，和安卓；再往上，和云端的BAT都有非常深的合作，以及和斑马也都有合作，就是你不会拒绝一些变化。想生存下来，首先得适应这些变化，你得保持一个开放的态度、开放的思维，组织也需要开放，不断的迭代，推陈出新。

希腊有一个哲学思考，一艘船从港口出发，它要航行大海，板子烂了，要换板子，如果所有的板子都换了一遍，它还是原来那艘船吗？这是一个哲学的问题，但我想到我们组织的变化，整个企业内部的组织，原来是选对的人上车，不对的人怎么调整去上车。

在组织层面要保持开放。同时在技术上保持开放，我们对技术始终要有你的基本判断，这种判断是基于整个产业中，我们吸取客户的声音、对手的做法、前人经验包括内部的创新，把这些技术从点到面变成系统，不断地打造这样一个开放性的技术迭代的系统。一旦封闭，就蛮难进步的，如果禁锢了，就会被淘汰。

张晓亮：要保持新陈代谢。

武文光：对。我在行业当中，座舱是绝对领先的，将来技术怎么走，驾驶域等各域的打通，我们都在做。我回答您的问题，我就浓缩成两个字“开放”。

徐俊峰：刚才武总说的和我的观点类似，简单来说，我们叫战略的柔性，你得特别、特别柔。比如说操作，你得有大体的方向，有充分的情报来源。这个还是看创始人和组织。

第一重要的是战略和战略柔性，没有不变的战略，可以一个季度去情报分析一次，这里面我认为创始人脑子不能有太大的问题，组织不能有太大的问题，还得有方法论。

第二重要的是组织的执行能力，刚才一进门，我看到大屏上显示比尔·盖茨说“我永远用望远镜看未来”，我经常说一句话，比尔·盖茨最可悲的一件事是他活着，却输给了死了的乔布斯。

创始人最可悲的是你活着输给了别人，你活着就是你最大的资本，别人都没了。蒂姆·库克这么难，作为一个职业经理人很难的。比尔·盖茨2001年就退休了，结果微软输掉了移动互联网的赛道，导致它在下一个数字孪生绝无可能，这里面最大的责任人就是比尔·盖茨。

比尔·盖茨说他用望远镜看未来是对的，比尔·的盖茨战略非常OK，他对未来的判断都是对的，移动互联网，增强现实。在我们搞拨号的时候，他已经搞智能手机了。但是他的组织能力非常糟糕，一个创始人，在非常年轻的时候逃离了公司，把组织交给别人做，这个非常要命。

所以说，组织的执行能力来自于你的方法论，来自于创始人对于这个组织的把控。每个创始人都有性格缺陷，所以我说战略看创始人和组织，组织还是看创始人和组织，战略×组织=能不能成功。一个是方向，一个是能力，这两个是相乘的，缺一不可。战略要柔性，组织要开放，说起来容易，做起来非常非常困难。

再说一句，活到那个时候，创始人脑子没有问题，把自己的组织迭代、迭代再迭代，柔性、柔性再柔性。

张晓亮：汽车行业，可能创始人还活着的，只有中国的汽车行业，剩下的只有特斯拉了。剩下的好多连创始家族都不在了。所以才会有我们在这里说要干掉这些。

徐俊峰：活着很重要，但是活着只是必要条件，不是充分条件。

徐强：刚才武总、应总讲的我都很赞同，我补充一点，就是聚焦。这个行业特别火，我们这次论坛，从芯片、操作系统、中间件、AI、应用、产品定义、新材料、电池，这中间还是要搞清楚自己擅长的是什么，并且在自己擅长的领域里头做出价值。

对我们来说，我们的核心是操作系统，从感知、连接、计算，本本分分做好我们的工作。芯片、传感器，把这些脏活累活干好。往上开放产品定义能力、产品开发能力，帮助伙伴造好车、卖好车，最终让用户用好车。这么多的东西，大家都想做，那可能也是有问题的。

张晓亮：价值网归网，要找到节点。

徐强：对，要找到自己的价值，深耕自己的价值，不要好高骛远啥都做。

走到终“局”

张晓亮：最后一个问题，我们发生了三轮新造车运动，第一轮有几个头部公司IPO市值非常高，高的吓人，第二轮和第三轮我们看到了新的逻辑，在座的各位说点实际的，未来5-10年你们公司做哪些事情？

徐强：我们就是本本分分做好自己的整车操作系统，把硬件、芯片这些脏活累活做好，往上开发产品定义。

徐俊峰：我们作为一个创业公司，有两个责任，一个是活下来，一个是要创新。第一个，基于现在的情况，服务于广大的客户，活下来，做10个亿、50个亿、100个亿的定单，一定要熬到那个时候，这是最重要的。

第二个，我想找一些和我一样相信苹果公司未来3年会做出一些惊天动地的事情的伙伴，我提前研究它，提前布局，虽然这些项目不一定挣钱，找一些志同道合的客户和伙伴做这些事，5年以后还能在局里面活下来，并且活的很好。

武文光：把手头事做好。现在的技术迭代非常快，已经不是几年，而是几个月就会来一轮迭代，每一次发一部新车都有新的技术应用。对客户产生的价值，以及在底层架构产生的变化是层出不穷。

张晓亮：这里面正好有一个问题，怎么能实现这种可积累的迭代，因为这就涉及到我是跟进的还是主动布局的，还是能够连续的朝同一个方向在跑。

武文光：对，你问的非常到点子上，这就是我们非常有信心的地方。我刚才一直说看趋势，也讲开放，这是我刻在脑子里的东西，像我们这样的企业，和所有的主机厂都会打交道，我们会考虑他们的用户需要什么，打造什么样的差异化。我们在这个过程当中，对趋势的判断就很清楚，单一的某个企业，他的判断就会有偏颇，或者他们很难去看别人，我们有得天独厚的优势。

所以说我们的判断会更准确，给客户推送的东西更适合他。但是我们底层的积累是在的，在原来的基础上迭代。很难说你今天要从头做一样东西，还是蛮难得。我们的座舱平台已经更新到第9个版本了，在进行不断地迭代。

我们把工具链再做新的迭代，再做推广，现在全球所有大品牌和高端品牌都在用了，那么我们该怎么推出满足开发周期不断缩短的要求。这是手头的事。

同时看趋势，跟域融合肯定是一个趋势。我们在自动驾驶方面也布局了，从低速泊车开始，去年融了17个亿（元），有蛮多项目。资本的优势也是有的，这样的话，把各域打通，往自动驾驶走，多域融合已经很明确的在做。中科创达是从手机操作系统开始的，现在做汽车，再做物联网，整个物联网的增速也非常快，每年都在翻倍。车是万物互联之一，手机是使用频率最高的，怎么把车的场景和这些融合起来，我们现在也在做这些思考。

张晓亮：这也是核心赛道。

武文光：主体还在操作系统这一端，再延伸，从最底层，到中间件，再往上应用，给客户提供全站打通，再加入全球布局。有割裂之后，给我们提供了更大的市场空间和技术上的想象空间。比如说这个芯片不能卖到那，那个芯片不能卖到那，我们做个软件嵌套，完全可以满足客户的要求。先说这几步，一是能活，二是做推动产业变化、行业发展和社会福祉的增加，把这几个做好了，那你做的事就是有价值、有意义的。

周靖：我们认为智能电动汽车的时代已经来临，而且势不可挡。在这样的赛道里面，一辆车有四个部分，即车身、电池、充电体验、中央计算，我们希望在中央计算发力，做得更好。在这个基础上，能够和操作系统、一些软件有深度的融合，这样的话可以对整车有好的交互和控制。在这个基础上，我们本身也是获得了甲级地图测绘的支持，我们希望在这个领域布局，达到相对全域的融合。

张晓亮：底层能力。

应宜伦：一方面，创新很重要，拜腾的48寸屏的座舱是我们在做。岚图的升降座舱也是我们在做。我们还在申请专利，像空中加油、自动追踪、自由充电的技术。下面的战略，一是确保公司在创新基础之上，把中心内环、中央、外环布全。二是投资一些小的板块，比如极狐武汉的店是我们在做。有一些小的零售店我们在做，包括我们在做移动集市等新业务，一年投三四千万（元）在上面，有些东西不放在公司内部，我自己在做。

前两天阿里的蚂蚁来我们公司，他们和我们谈一个和小鹏的合作，做完以后整个零售的模式就变了。我们需要保证创新，但更重要的是保证在这个赛道当中我们不被甩出去，所以布局很重要。

第三个方面，在真正创新的点上敢于尝试，我们还是会继续投一些比较新的东西，我坚信未来三四年苹果造出来的车一定是数字孪生，我觉得保持自己的知识产权和创新，把自己的内、中、外环布好，保证自己的新的业务也有一些部署，还有我们的使命，引领智能汽车极致体验，重构移动空间生活方式。

至于你说我们未来10年能不能看到什么东西出现，我以前一直认为自己的产品很强，但是有很多人跟我说，美国没有定义的你不要定义，做了也是白做。这句话特别崇洋媚外。我一想，对呀，汽车一定会出现极致的交互和最优设计。乔布斯定义了手机的最优设计，而汽车的最优设计远远没到，这5年当中，你活在里面，你在里面不出局，每一个比特币和狗狗币都买两枚，没有毛病。

张晓亮：正确的路线靠试错和足够的覆盖面。

马钧：我们一直在谈产学研，我应该做什么。理论上理想的大学应该做两件事，一个是基础研究，一个是未来研究。我个人确实游走在跨界的边缘，我是跨界，从来不越界，我们能不能把技术拿回来，把外面的东西拿进来，这是大学的优势，我们会坚持做两件事，应宜伦是卖水和铁锹，我是要卖挖土机。

应宜伦：到时候我要跟你去看看。

马钧：我们要给在座的企业提供方法论。要把外面的东西拿进来，给大家用，这是小总结。

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