巨浪2期第4模块课程侧记：组织变革有没有最佳时间点？12博 撰文 / 童锋亮 张霖郁 编辑 / 张 南 设计 / 赵昊然 1991年，伴随着苏联的解体，持续近半个世纪的冷战宣告结束。当时的美国虽已强势出圈，但仍被危机四伏的世界局势所裹挟。 面对这

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撰文 / 童锋亮 张霖郁

编辑 / 张 南

设计 / 赵昊然

1991年，伴随着苏联的解体，持续近半个世纪的冷战宣告结束。当时的美国虽已强势出圈，但仍被危机四伏的世界局势所裹挟。

面对这种充斥着易变性（volatile）、不确定性（uncertain）、复杂性（complex）与模糊性（ambiguous）的形式，美军造词“VUCA”加以诠释。

时间拉回到现在，经历了时间、空间以及不同故事背景的转换，当年的军事用词“VUCA”（雾卡）已被演绎为管理名词，讲述的是在经济、政策环境不确定，新兴技术随时可能颠覆行业的动荡时代下，企业就像被卡在了层层的迷雾中。

在这个时代，企业的生存指南是什么？如何在不确定中去拥抱变化？掌舵人又该如何带领企业穿过层层的迷雾，成为明灯？

2021年9月11日-12日，轩辕之学巨浪2期第4模块课程“企业组织变革转型”，在北京轩辕之学总部所在地——友谊宾馆正式开课。

在这一模块中，来自全球顶级商学院——法国里昂商学院人力资源与组织创新中心副主任陈剑文与带领中国一汽展开轰轰烈烈变革的中国第一汽车集团有限公司董事长、党委书记徐留平两位导师，分别从理论与实战的角度出发，共同解读在雾卡时代里，企业组织变革转型的底层逻辑与经验心得。

01

陈剑文：雾卡时代的领导者

陈剑文是轩辕之学迎来的第一位女性导师，她曾主导过包括保时捷、大众、上汽集团、通用汽车、奥托立夫等多家汽车企业的组织变革项目以及相关培训。

9月11日，课程第一天，陈剑文导师先从组织系统理论出发，配以丰富的案例、工具测评以及讨论，深入浅出地梳理了在雾卡时代里，组织面临的挑战、变革为什么这么难、组织变革的关键、如何设计组织变革等为核心问题。

几乎与同学们达成共识的是，陈剑文教授认为在组织变革中的第一推力和阻力都来自于人。推力主要是领导者，在课堂上，她列举了一个成功的领导者需要具备的哪些特质。

例如，在业务方面，通过多年的研究，她认为，汽车行业已经进入了增长的3.0时代，区别于由投资拉动增长的1.0时代与2.0由市场拉动增长的2.0时代，3.0是智慧增长的时代即通过智能化创新，激发客户自己都没有意识到的需求。

而在她看来，在这个时代，对于领导者的要求也是最高的，它要求领导者具备本土的实战和全球视野——能不能够让组织变得更智能？能不能够去带领组织去找到创新的突破点？能不能培养一批可以源源不断的去做出创新的人？去重构我们客户的新的模式？

除上述业务能力外，陈剑文导师认为领导者个人“自带”的能力也是非常重要的一部分，包括智商、情商以及韧商。

有意思的是，陈剑文导师通过研究发现，智商太高和太低都不适合做领导，“智商太高的领导者说的话大家听不懂，容易把人带到沟里去。”而最合适的智商值竟是105——也就是普通人的智商。

在智商之外，更重要的是情商，陈剑文导师发现，成功的领导者情商都很高。但在她看来，这对于优秀的领导者而言，仍不是最关键的，最关键的是来自于后天的RQ（resilience quotient）——韧商。

什么是韧商？陈剑文导师在课堂上用了一组很形象的比喻说道：“竹子在狂风来的时候，它会往两边倒，但是风过去了以后它就回来了，我们叫它韧劲，这也就是韧商。”

韧商的数值并非最重要，需要看的是它的维度是如何构成，相互间的关系是怎样。为了解读韧商的影响力，陈剑文导师还带领大家一起做了韧商测试，并根据学员们测试的结果来进行解读。

“你的人际交往分数减去你社交圈子的分数大于3，这意味着别人的喜怒哀乐你感同身受，时间长了你会容易耗竭。”在轩辕之学的课堂上，陈剑文导师针对某一同学的测试结果解读到。

就如水载舟亦能覆舟，对于组织而言，人既能成为变革的第一推力，反之，也能成为阻力。

在课堂上，陈剑文导师用企业开启变革的时间与员工工作效率变化曲线图举例。在曲线中，一般员工、中层、高层在应对变革时均呈现了不同的变化。

高层最开始会产生博弈，他们的工作效率在前期会降低，但一旦博弈清楚了，生产效率就提高了。

而中层也会相应地进行一些博弈，但他们需要做的还有去解读高层的战略以及捋清流程，因此他们的工作效率会相对高层而言更滞后一些。一般员工则会按照前面的惯性继续干，然后缓慢意识到变化，导致效率降低。

在陈剑文导师看来，不同群体在应变中的滞后效应是让组织变革变难的重要原因。

除此之外，陈剑文导师还总结了组织变革为什么这么难，以及全方面影响组织变革的五个层面，并带领同学们重新审视了组织设计。

02

徐留平：打破组织变革窗口期

在陈剑文导师从商学院的角度剖析完组织变革的理论基础后，第二天，9月12日，徐留平导师则带着中国一汽转型的成功案例来到了轩辕之学的课堂上，分享他如何领导一家大型央企进行巨大的变革经验。

不知是巧合还是冥冥之中的注定，此次上课地点原本定在位于长春的中国一汽74栋的一汽行政事务中心，后变更至了北京友谊宾馆。这两个地点虽相距千里，但均建成于1954年，且均与苏联援建有着千丝万缕联系，它们的身上雕刻着各自不同的时光故事。

现在他们都成为了变革时代的“物证”——友谊宾馆从专门接待外宾的地点，成为了集住宿、写字楼为一体的园林式酒店。而一汽74栋则见证了一汽转型的多场头脑风暴，也是徐留平刚去一汽展开雷霆改革时的暂住地。

一汽“74栋” ▼

北京友谊宾馆

▼

站在轩辕之学的课堂上，徐留平导师通过几张PPT介绍了中国一汽目前的基本情况，包括全球研发布局、技术创新以及取得的成绩等方面。

截至2021年8月，徐留平已空降中国一汽四年，而这四年也被外界视为中国一汽在新时期变化最大的四年之一，他通过一场从组织结构和人事展开的轰轰烈烈的改革，让中国一汽上下尤其是红旗品牌实现了脱胎换骨的变化。

作为效果，这场仍在持续的改革不仅使得中国一汽集团的“精气神”以看得见的速度改观，同时还让红旗品牌在车市整体下滑的背景下，实现真正意义上的复兴。

徐留平为此次课程准备了非常详实的内容，题目是《锐意创新，全力驱动中国一汽转型变革和跃迁发展》，整个内容分为三大部分，分别是对汽车产业现状的深入洞察，如何自立自强掌控关键核心技术，以及开创中国汽车产业新时代转型发展新道路。

这其中，徐留平如何领导这一场改革始终是学员关注的核心问题。

“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减。”作为参与见证了这场改革的中国一汽造型设计院常务副院长、轩辕之学巨浪2期学员张铭这样介绍道。

徐留平进入一汽后，最为外界所知的就是从人开始启动 “全体起立，竞聘上岗”的举措来唤醒这家老汽车厂的时期。

一方面这唤醒了中国一汽组织活力，但作为硬币的另一面，这一举措也打破了“躺平”者的安闲，从而带来一些不满的声音。

这对于领导改革的掌门人来说，不仅需要足够的魄力，同时也要有破釜沉舟的决心和强大的内心。

对于在操刀变革过程中遇到的问题，站在轩辕之学的课堂上，徐留平复盘道，汽车行业需要有个稳定的团队，但是又不能太稳定，太稳定大家就没有前进的动力了。“一个软硬结合，耦合度适当的这样的一个内部管理机制，对于汽车行业而言，是非常重要的”。

此外，在他看来，既然确定了要进行“刮骨疗毒”的组织变革就要坚定三件事：

一是要有一颗公平公正的心，“也许我某个时刻对某个人做得并不是那么理想，但是时间长了，他们会看到我是想把事情做好，想把蛋糕做大就行了。”徐留平说。

第二件事则是“勇气”。徐留平认为，既然要干，太在乎那么多人的看法和影响可能不行，他说要做到“要在乎但是不能太在乎”的状态。

第三件事要有洞见。改革下一步要改什么样，领导者自己要清楚，并且最好让大家也清楚并认可。

为了激活组织的主观能动性，同时避免腐败，在对组织进行改革的过程中，徐留平推行了“开前门、堵后门”的举措，即在工资绩效上采取利润分成制，同时又在反腐倡廉上提出“动辄则纠”——动手拿了不该拿的东西，必纠查。

同时，值得一提的是，徐留平还将避免腐败、强调竞争的公平性覆盖至了供应链环节。他在红旗推出了“落选供应商的意见倾听”机制。比如三家供应商来竞争，一家中标了，这两家落标单位，一汽集团相关领导会亲自打电话听取落标单位的意见，询问他们在过程当中有没有受到不公平的对待。

对于改革，徐留平坚持亲自操刀。据一汽的员工称，他经常走访用户和经销商、下车间一线调研生产质量、参与汽车研发和测试过程、对每个造型设计细微指导、对产品关键节点的把握。

而定位于中大型车轿车的红旗H9就是他从规划到设计研发到产品落地全程亲自参与的一款车型。就在他来轩辕之学上课的前两天（9月10日），他履行了诺言，亲自将该车交付到了中国东京奥运会奖牌得主手上。

在他看来，作为企业的一把手，战略、体系和机制是很重要的一个内容，而一把手的行为，也构成了一个公司的文化，他说，“永远是身体力行才是文化”。

作为反馈，在外界看来，徐留平上任后，中国一汽的变化已与他的名字进行了深度绑定，徐留平的雷厉风行即是一汽行事的雷厉风行，徐留平崇尚的精致与情怀也成为了红旗品牌新中国式新高尚、新精致、新情怀的最佳代言。

“进入汽车行当就是不归途，要想松懈赶紧不要在汽车行业里干。”徐留平导师在课堂上跟同学们说，对于一个公司的领导者而言，必须把你的所有时间投入其中，必须全力以赴，必须聚精会神。

课程前一天，陈剑文导师曾分享过一组来自哈佛的研究。她说，中大型企业变革有一个时间窗口是18个月，前18个月是最关键的时间窗口，但由于不同群体在应变中的滞后效应，因此中大型企业能变革成功的特别少。

徐留平带领中国一汽尤其是红旗品牌经历了四年浴火已经可以说是获得重生，这实在是难能可贵。

03

选择组织变革的最佳时间点

“组织是从市场的无知期开始尝试，然后进入到能力和自信期，之后进入成熟期，再之后随着市场越来越饱和，产品越来越丰富，便会由成熟期进入下滑期。假设有A点和B点，A点是指在企业建立能力和自信期的上升阶段，B点是指在企业顶峰但同时出现下滑趋势的节点。作为领导者，你们会选择哪个点进行组织改革？”陈剑文在第一天上午授课时给学员抛了这个问题。

这不同的时期，相对应的是麦肯锡在2021年3月推出了一份报告，这里面的研究跨度从2001年到2020年，主要围绕中国乘用车的销量和预测来研究。报告把整个汽车行业这20年划分成三个阶段。

第一阶段是2001年到2010年，特征是快速扩张，平均年增长率为34%；第二阶段是2011年到2017年，车企在这个阶段的重点是产品组合策略，这一时期平均年增长率在11%，已低于上一阶段；从2018年开始至今，处于第三阶段，年增长率为负数，这是20年以来，整个汽车行业所面临的艰难时刻。

针对这三个阶段，企业作出不同的应对策略。理论上讲，“第一时期，企业要有好的扩张战略；第二时期，有好的产品战略；而面对当下第三阶段，企业要有好的组织战略，这也意味着旧有的组织战略已不再适应新的环境，企业需要进行组织变革。”

面对不同的阶段，组织应该选择在什么时机下进行变革？

巨浪2期的学员纷纷选择了自己的立场，有些学员经过几轮反复站队之后，才最终选定。结果出人意料，持有A点和B点的人数几乎趋同。对这个问题的深入探讨，双方以辩论的形式进行，两队的学员为自己的观点陈述各自的理由。

理想汽车的工厂负责人李斌选择了B点，他的观点是当企业真正运行时，作为企业领导者并不能真正预测整个公司的发展曲线。当在A点做的很好时，领导者一般不会选择组织变革，很难做到先知先觉。只有到B点时，也就是企业由顶点下降时，才会有清晰的感觉。

“组织变革需要很长的时间，而且要做很多的探索，所以一定要在好的时候来做这样的准备。越是在好的时候，我们要去变化，危机往往是在歌舞升平时是最严重。”持有A点变革的一位学员说。

辩论结束前，导师陈剑文补充了几点。

她说现实中没有绝对的A点和B点，也没有绝对正确的答案。选择A点进行变革，如果成功会很富有创新性和领先性，但如果不成功，会变成先烈。这个点上的变革对领导者的前瞻和判断力是很大的考验，一旦误判，企业会处于雾卡阶段。

相比之下，B点的优势在于，在下滑的趋势下变革，不用去说服团队，组织变革的意愿比较强，作为领导者，在这个点上推动变革比在A点上容易。劣势是这个阶段团队的人心和士气都不如A点。

“从研究数据上讲，相对体量大的公司都是在B点进行的组织变革，公司体量小的选择A点。数据显示，现实中当年进行变革的成功率为10%左右，变得比以前好的大概有20%。”陈剑文最后总结案例研究结果。

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以下是汽车商业评论记者整理的轩辕之学双方学员的辩论实录（有删减）。

为什么选择A点

刘强（一汽解放青岛汽车有限公司 新能源部部长）：我选择A点的原因是要居安思危，事情好的时候要考虑到不好的时候，未雨绸缪。

杨勇（惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司 大客户管理中心总经理）：组织变革需要很长的时间，而且要做很多的探索，所以一定要在好的时候来去做这样的准备。我觉得你只有经过了才能看到这条曲线，我认为环境才是我们采取行动的主要因素，因为你只有走过了下坡路，才知道什么是上坡路。我们应该根据环境来变化，如果环境需要我们去变化，我们就要去变化，危机往往是在歌舞升平时是最严重。

丁丁（上海芯旺微电子技术有限公司 副总经理）：对面的大哥们都挺到B点，我认为我们要有资格走到B点，所以在A点快速上升的阶段，所有短板都暴露出来了，如果不提前组织变革，会崩溃的，会上升不到今天，所以我认为在这个高速发展的阶段，进行组织变革是相对容易而且能确保让我们稳固继续保持增长速度。这个时候进行组织的变动，文化建设，在这个时候切入比在B点相对简单。B点——一个企业在成长的高峰下滑，这个时候企业部门之间的壁垒已经比在A点更难以突破。

王刚（博泰车联网 执行商务总监）：站在对面选择B点的，听下来基本就一个观点：因为你看不到A点、看不到B点，所以被迫的到了B点，你才想到这件事情，但是我们现在站在上帝视角来看，如果有机会选择A点、B点，大家一定都是选A点，到了B点的时候，大家都在想怎么砍成本、裁员，这个时候选择变革是被迫而非主动选择的过程。

孙立东（青岛中瑞数科信息股份有限公司 董事长）：从李刚这边来看是超大型企业，他选择B点的时候是有机会和成本投入，是可以做的，很多企业是到了下降周期的时候没那么多投资的成本了。

所以很多变化，应该是往上升的时候你去扩展你的边界，这是自然生长的状态，并不是下降才能扩展，你也没有机会，你只能缩减。刚才王刚讲的也是，你到业务下降的时候，你多减成本时怎么生长新业务出来？这非常难，所以，我支持A点进行组织变革。

唐英琦（青岛凹凸车保科技有限公司 董事长）：跟大公司没法比，在我这个年龄如果给我一个A点，我会去抓A点变革，可但现在踩在B上，却发现A没了。

徐军（华为技术有限公司 智能汽车解决方案BU Marketing与销售服务部副部长）：几个词：居安思危、穷则思变。

今年6月，贾可校长在合肥蓝皮书论坛的主题词是“先手”，这个词的核心对企业家而言是提前看三步或N步，在企业往上走的时候，作为掌舵者，一定要有战略思考做整个公司产品组合管理，至少在A点时需要去思考、琢磨这个事情，但是否要启动，什么时间启动还需要有业务的组合管理。

王志锐（上海傲邦汽车用品有限公司 总经理）：前几年有一句话特别流行，叫天晴的时候我们去修屋顶，不要等到下雨的时候再去修。这说的就是我们在公司管理各方面在高速发展的时候，我们一定要未雨绸缪，这样我们才有可能在下雨的时候扛过去风雨，例如说华为前几年遇到危机，它已经有海思的芯片，所以现在能扛过去。

前几年阿里巴巴组织管理流行的时候一直讲到，因为我们现在的业务叫核心业务板块，你一定要规划一个战略业务板块，好的时候要能支撑未来发展的投入，否则等你真正不行的时候你就没有钱投入了。

现在不是摸着石头过河的年代，现在理论很丰富了，能指导我们在什么时间做什么样的事情对未来发展更有利，既然有理论的指导再结合企业自身的实际情况，能做到什么时候在A点去提前做布局、准备。

为什么选择B点

伍军（上海卓盟企业管理咨询有限公司 总经理）：我们选择B点的学员，基本岁数偏大一点，我们面临压力，但我们不妥协、不退让，不躺平，坚持到底、战斗到底。

前几天同学聚会，他们说商学院把害死人，最起码有几个同学都废了，因为在不该变革时变革了，在不该扩张时扩张了。

我们要顺势而为，少折腾，增加新的产业链或者突破点是增加生意的机会，变革是被动的，没办法的时候才变化，穷则思变。

李斌（理想汽车有限公司 副总裁、制造基地总经理）：我举手的时候是选择B点，后来我经过思考之后，我想选A点，后来思考之后我又变成B点。其实你们看到这个曲线以后，选择了A点，实际在一个企业真正运行时，你是看不到后面的曲线的，只有在企业由顶点下降的时候才会看到企业要变革，所以不会有先知先觉的。做的很好时，想要变，一般不会这样。所以我肯定会选B点的，B也是很客观的。

王险峰（上海仪达空调有限公司 董事长）：总结对面，第一是年轻，第二他们的企业都处在A点快速上升。可能我们已经在B点了，无法选择A点了。李斌讲得非常好，因为你并不知道你未来的B点在哪里，所以说你现在往前快速发展的时候就是这样。

黄细里（东吴证券汽车首席分析师）：我是拉低了我们这边的平均数，但是从我看过的公司，绝大部分是在B点，因为人性的弱点无法避免，大家希望A点，但人性都让企业在B点去做这个事情。

李钢（浪潮集团有限公司汽车行业部总经理）：对方辩友说的很好，我来例证一下，我比较认同这个观点。我以我自己的例子来说明，因为我们2011年开始成立互联网行业部，到2019年我们是580倍的增长，但是在之前我们根本没想这个事儿，现在我们大概互联网行业一年能做400多个亿，之前我们根本没想过这个事儿。

为什么现在我们做组织变革，甚至把我派出来做传统产业的互联市场来？都是因为我们到了组织变革必须的时候。我同意王刚的意见，我们没想过，只是往前冲，但是现在回过头来看，确实需要选择合适的机会变革，那个点一定是我们冲到高点的时候才会做这个选择，在低点的时候，我们不会做这样的选择，那是反应性的。

张铭（中国一汽造型设计院 常务副院长）：我可能能代表比较大体量的组织。大体量的组织善于把技术做便宜、做可靠，作为大体量的组织，在A点的时候领导可能会有一些讨论，说我们可能冬天会来了，但是没有人会在意。但当到B点发起真正变革时，就是水到渠成。我经历过红旗和一汽-大众的变革，都是在B点发生的变革，但是在A点领导人早就醒悟了。

陈啸（中科创达软件股份有限公司 智能汽车事业群第一事业部总经理）：我觉得有两个点，第一是组织变革对整个组织而言是伤筋动骨的，第二个上帝视角才能看到真正唯一的A点，真正市场上有很多假的A点，在假的A点里每次都做组织变革你会死掉，所以你可以在A点或者假的A点设观察点，但你不能真的去做这个动作，如果做了结果很简单会死掉，所以我会选择B点去做更合适。

孙延安（苏州优乐赛供应链管理有限公司 董事长）：思维的变革和组织的变革不太一样，我们刚刚讨论很多是思维变革，我觉得组织变革是真正的伤筋动骨，所以其实思维变革可能每个阶段都需要，但真正动骨时是大事，一般企业家是做不到的。他们说了半天是思维变革，跑题了。

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