汽车订阅会彻底颠覆汽车销售吗？

汽车订阅会彻底颠覆汽车销售吗？djvu 编译 / 马晓蕾 编辑 / 孟 为 设计 / 皮 皮 来源 / 波士顿咨询公司 作者：Daniel Schellong, Philipp Sadek, Nikolaus Lang, Miles Mattson 多年来，汽车制造商一直在寻求卖车

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编译 / 马晓蕾

编辑 / 孟 为

设计 / 皮 皮

来源 / 波士顿咨询公司 作者：Daniel Schellong, Philipp Sadek, Nikolaus Lang, Miles Mattson

多年来，汽车制造商一直在寻求卖车以外的商业模式，希望将利润多样化。

汽车共享、叫车服务等按次付费（pay-per-use）的移动出行模式已经越来越普遍，但汽车完全所有权（outright ownership）的替代方案仍局限于传统租赁（Rental）或长租（Lease，北美地区比较流行的一种长期租赁方式，中国没有这种交易方式），通常要签署一些长期协议和限制性条款。

从SaaS（软件即服务）出现，到Spotify和Netflix的音视频订阅，再到移动出行，随着各种共享经济和订阅服务的兴起，汽车订阅的崛起只是时间问题。

汽车订阅如何运作？

订阅与租赁有一些共同的特点，更类似于长租。消费者按月支付车费，其中包含了大部分或所有费用（燃料除外），如：保养、维修、道路援助、注册费、保险和税收。订阅期从1个月到几个月不等，或按年递增，从1年到2年或更长。一般来说，订阅期越长，月费越低。

主机厂（OEM）推出汽车订阅服务已多年。但随着商业模式的不断发展，以及越来越多的供应商在竞争中不断自我打磨，这个市场最近才开始获得消费者和投资者的青睐。

在10年内，汽车订阅很有可能成为一个300亿至400亿美元的市场。

对许多主机厂来说，成果乏善可陈，但一些初创公司，特别是欧洲的初创公司，却表现不错。

这是否意味着汽车订阅不适合传统汽车行业？还是只是商业模式中存在的问题还有待解决？在资源、能力和战略方面，要把汽车订阅变成汽车零售业中的新盈利点需要怎样的资源、能力和战略？不同的供应商又是如何准备好取得优势的？

在欧洲和美国，主机厂和其他参与者包括经销商、传统的租车公司都已经涉足订阅业务，同时也有一些初创公司加入。到目前为止，按收入计算，欧洲仍然是最大的市场，风投也相继涌入。

总部设在阿姆斯特丹的微型移动服务提供商Swapfiets说明了订阅模式在出行领域的优势正在凸显。这家出行订阅先驱在整个欧洲提供自行车、电动自行车、滑板车和轻便摩托车的订阅项目，许多公司也在效仿。

订阅VS传统租赁VS长租

订阅和传统租赁之间的区别是相对明确的。两者的服务在大多数情况下都是全包的。但传统租赁通常租期较短，按天或周来计算。

长租则是另一码事。大多数长租要求至少签约两到四年，并对提前退租收取高额的违约金。许多人不会购买额外的服务，如保险或维修。

然而，“全包长租” （full-service leasing），在某些欧洲市场比较常见，包含除燃油以外的一切费用。它们本质上其实就是订阅，只是有一个较长的最低期限。虽然客户通常也可以配置自己想要的车辆，但选择和灵活性也就仅限于此了。

另一种比较方式是产品的营销和销售方式。订阅使购车成为一种现代数字体验，从选购、比较到交易。

而消费者直接与供应商打交道。在这方面，订阅代表了主机厂建立一个向终端用户销售的数字渠道的机会。它们是自然进入数字化和直销的一个入口。

有趣的是，自从引入订阅服务以来，长租公司已经开始进一步模糊界限。一些长租公司已经将条款向订阅服务的条款靠拢，特别是缩短了最低合同期。

同时，为了留住客户，避免客户退订的风险和成本，订阅公司正在提供月费折扣，以鼓励客户接受更长期（例如，至少一年）的协议。

从消费者的角度来看，与其买车还不如订阅。订阅更方便、灵活，租期可长可短，还省下了买车所需的大量前期费用，以及其他隐性成本。

这是一个重要的卖点，因为人们通常低估了拥有一辆汽车的总成本。在德国对7000个家庭的调查中显示，人们对购车的总成本低估了50%以上。

订阅也免去了购车过程中繁琐的手续和文件。客户也不需要担心维护、检车或购买轮胎等问题，也不用发愁找不到一个值得信赖的维修师。

与北美地区传统的长租相比，订阅服务规避了尝试新品牌或新类型（如电动车）的风险，更重要的是免去了车辆折旧与贬值的风险。

汽车订阅并不是千篇一律。有的供应商提供多个车辆品牌、型号和类型，有些只提供单一品牌。有的主攻某个汽车细分市场，如高端市场、大众市场、燃油车或纯电动车。有些，如保时捷的订阅项目Porsche Drive，让客户无需支付额外费用的情况下更换不同类型的车辆，例如，客户可以在春天到来时将自己的SUV换成敞篷车。

重要的是，在其短暂的历史中，订阅模式一直在不断进化。昂贵的、单一品牌的、声称可以更换车辆的订阅模式（主要由主机厂提供）并没有获得吸引力。至少在欧洲，比较盛行的是另一种不同的模式，一种类似于全包长租的模式。

时机为什么是现在？

不断变化的客户偏好，包括对一件商品的占有欲减弱，一直在加速向软件和数字服务以外的订阅式产品转变。此外，疫情肆虐迫使许多城市居民和通勤者远离公共交通和共享出行，寻求私人车辆的安全性。

以传统方式买车有些乏味了。许多消费者认为在传统的购车体验中，从试车环节结束的那一刻起，就只剩下无休止的“骚扰”。

消费者都不喜欢被推销的感觉。购买过程冗长繁琐，涉及到大量的文件，尤其是汽车金融这一块。

价格往往缺乏透明度。在这一点上，支持网上购买的新车十分有限，主要是因为行业结构和形形色色的法规限制了新车的在线销售，特别是在美国。(截至2020年，只有1%的新车是在线上购买的）。

完全拥有一辆车的灵活性较低，而且可能有风险。无论是全款买车、贷款买车还是长租，拥有的期限都很长。长租的违约金很高，买车又会因担心车辆贬值太快而舍不得换新车。车主个人承担着残值的风险，这种风险对于任何买了车后又遭遇失业或其他形式的收入不稳的人来说都是痛苦的，正如许多人在疫情期间所经历的。

还有其他一些原因使汽车订阅越来越吸引消费者。

在一些西方国家，对车辆的占有欲正在褪去。对年轻人来说，拥有汽车不再是地位的象征，他们也不像上一代人那样极度渴望。

一项针对婴儿潮一代（1946年-1964年出生的人）和Z世代（1997年-2012年出生的人）消费者的研究表明，虽然约75%的婴儿潮一代认为拥有汽车是必需的，但只有45%的Z世代受访者这样认为。

在美国，20至24岁的人持有驾照的比例从1983年的92%下降到2018年的不到80%，在一代人中下降了10多个百分点。人们对驾驶的态度更倾向于实用主义，研究表明，越来越多的人（尤其是城市居民）认为他们不需要拥有一台自己的汽车来出行。

想要尝试新品牌和电动车，汽车订阅也是一种低风险方式。那些可能对新品牌或纯电动车望而却步的消费者，更愿意通过订阅来尝鲜。

特别是对于纯电动车来说，订阅可以规避目前购买电动车的一个劣势：由于电池寿命缩短而导致车辆残值下降。一辆汽车越接近电池保修期，其残值就越低，因为新电池的价格在5000美元至16000美元之间。然而，由于电池技术改进的速度很快，电池的成本将会下降。

对于B2B客户来说，订阅也是一个有吸引力的补充选项。车队服务和为员工提供班车的公司通常会采用长租的方式。订阅服务使企业客户，特别是中小型企业，能够根据需求快速调整他们的车队规模，并对不断变化的业务条件作出灵活的反应。

一个新的生态系统

正如汽车行业的其他领域一样，在技术层面已然允许新的商业模式蓬勃发展，为现有企业和初创企业创造了新的机会和挑战。

对于汽车制造商来说，汽车订阅提供了一种更靠近用户的方式，通过直接提供有价值的数字服务，对客户体验有更大的把控。当下消费者的移动需求和态度变化如此之快，人们的工作方式和地点也在被重新定义，这是一个重要的优势。

主机厂是最早提供汽车订阅服务的企业之一。奥迪的Audi Select（已并入Audi on Demand）于2014年推出。

其他主机厂产品包括沃尔沃的Care by Volvo、保时捷的Porsche Drive、雷克萨斯的Lexus One、宝马的Access by BMW（已放弃）、凯迪拉克的Book by Cadillac（已暂停）、梅赛德斯-奔驰的Mercedes-Benz Collection（已放弃）、捷豹路虎的Jaguar Land Rover’s Carpe（现为Pivotal），以及日产和现代的其他服务。

供应商的生态系统包括另外两大类：传统的汽车下游实体（经销商、租赁公司和长租公司），以及数字出行公司和初创公司，如Fair、Cluno、Drover和Bipi，它们以颠覆性的商业模式利用了相对较低的准入门槛。

在线汽车市场，如AutoScout24，正在通过合作关系攻入这一领域。英国在线汽车销售商Cazoo通过收购Drover（2020年12月）和Cluno（2021年2月）进入订阅市场。Cazoo的目标是通过一个特殊目的收购公司（SPAC）在纽约证券交易所上市。

自2015年以来，超过7亿美元的风险投资已经涌入汽车订阅初创公司。2016年在美国推出的Fair在吸引股权融资方面一骑绝尘（迄今为6亿美元）。股权融资100万美元以上的10家初创公司中，有8家都位于欧洲。

与其他新兴交通市场，如自动驾驶汽车和电动汽车相比，汽车订阅初创企业的融资水平稍弱，这主要是因为它们不需要类似的资本投资来开发新技术。

据波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，以下简称BCG）估计，到2030年，欧洲和美国的订阅市场可能达到500万到600万辆的订阅数量，占新车销售的15%，价值300亿至400亿美元。

值得注意的是，这一预测部分基于普通的长期租赁（long-term rental）和“全包长租”，因为这两种模式和订阅之间的界限正在逐渐模糊。

欧洲有可能成为最大的订阅市场。在美国，新车订阅主要还是由主机厂提供，美国的初创公司Fair只能围绕二手车市场建立自己的商业模式。在中国，到目前为止，订阅模式还没有激起什么浪花。

不同的市场路线

服务供应商如何管理车辆供应是成功的关键。一些公司，如德国的Cluno，主要采用购买车辆的方式。

订阅业务的车辆成本约占收入的50%，因此采购时一定要精打细算。20%的采购折扣可以提高10%的毛利率。值得注意的是，一些初创企业正从急于提升销量的主机厂那里获得高达35%的折扣。

此外，如果资产负债表上出现车辆，意味着要对车辆的快速贬值进行核算。每个打算购买车辆的订阅供应商都要在采购时拼尽全力砍价，以提高自己的财务业绩。

然而，车辆采购需要雄厚的财力，还伴随车辆利用率和残值相关的风险。

有的供应商通过与经销商或长租公司合作，采取轻资产的方式。总部位于马德里的Bipi公司就是这样做的。

长租银行每年购买数以千计的车辆，租赁给企业客户，其中包括轻资产客户。无论哪种方式，这些车辆都不会出现在订购公司的资产负债表上。

从本质上讲，汽车订阅业务有四种商业模式：综合供应商、纯服务供应商、市场供应商和SaaS供应商。无论哪种模式，每个竞争者都必须权衡他们的建立和购买能力。

综合供应商。这种类型的供应商涉足价值链中的每一步：采购车辆，建立核心技术，直接与客户签订合同，处理交付和运营，并在车辆的市场寿命结束时将其转售。

但综合供应商不需要在内部执行所有这些活动。它们可以选择将部分环节外包，如车辆交付或服务。Cluno、finn.auto和Drover就是采用的这种模式。

Cluno更像一家重资产公司，而finn.auto和Drover则是混合型的，既提供资产负债表上的车辆，也提供非资产负债表上的车辆。综合供应商可以按照他们的规格设计客户体验。

纯服务供应商。这一类供应商通常创建一个品牌，与另一个实体合作，由它来处理物流、车辆交付或面向客户的活动。

这是许多主机厂目前遵循的模式。但它们已经开始大量投资于技术基础设施和能力，以支持未来的在线直接销售。因此，订阅业务可能被证明是一个很好的试验场，因为提升了它们的数字业务能力。

市场供应商。在这种模式下，供应商不提供车辆。反之，它提供前端互动：营销、列表，并将客户引向经销商、长租公司或其他实际提供车辆的公司。

在某些情况下，如Bipi，它直接与客户签约。它的车辆供应商负责运营。通过这种轻资产模式，供应商可以利用合作伙伴供应商的基础设施，如LeasePlan和ALD Automotive。

市场供应商与长租公司谈判，然后由其处理运营、再销售和其他功能。一旦建立了合作关系，市场供应商就可以迅速扩大规模。

这种模式的缺点是，它们受制于所依赖的车辆供应商的流程和标准，对服务的控制力有限。

SaaS供应商。SaaS供应商为较小的订阅供应商，或由那些实际提供车辆的供应商创建的面向客户的平台或前端（通过贴牌的方式）。因此，它是轻资产和可扩张的，就像一个软件公司。主要的例子有Ridecell、Clutch和FreshCar。

不同的优势

进入订阅业务的许多公司的起点有很大的不同。

技术公司和初创企业在平台和技术基础设施，以及在线B2C营销和品牌建设方面具有优势。它们也有颠覆性的思维方式以及敏捷性。那些采用轻资产商业模式的企业，资本要求较低，可以迅速扩大规模。

那么，在相对优势方面，已建立的实体各自的优势都有哪些？

主机厂。作为新车的供应商，主机厂拥有两个基本优势：成本优势和把控折扣的能力。然而，业务量仍然很小，所以这种优势有些片面，至少对初创企业来说是这样。

除了以成本价建立自己的车队外，主机厂还拥有定价优势，以及随着市场增长获取利润的潜力。

主机厂需要获得平衡，找到一种方法，让订阅服务增加业务量，而不是削弱新车销售。同时保持与经销商网络的良好关系。

主机厂需要在这些优势与客户持有期变短的风险之间取得平衡（例如，客户在订阅期低于平均长租租期）。这意味着主机厂必须设计一个鼓励客户长期续订的商业模式。

订阅可以被看作是试驾的终极形态，是吸引未来买家的营销工具，他们可以在零风险的情况下尝试新车型，甚至是那些从未考虑买车的人。

经销商。作为汽车销售的传统渠道，经销商一直以来都是离客户最近的，包括B2C和小型B2B客户。

它们拥有消费者对品牌的认可，有供货渠道，以及非常赚钱的服务和维修业务。它们还拥有针对长租车辆、二手车和换购车辆的再销售经验。

与主机厂一样，订阅只是作为经销商一个额外的或补充的收入来源，而不是侵蚀传统销售模式。但是，如果消费者直接在网上获得订阅，那么订阅也会对经销商构成威胁。经销商也可能失去服务与维修业务，因为订阅卖家将服务业务移交给了第三方供应商。

长租公司。从长租公司的历史来看，它们相当于订阅服务的原型，拥有整个价值链的所有相关能力。

那些提供全包长租服务的公司，如LeasePlan、ALD和法巴安诺，在价值链中具有优势地位。它们已经提供了订阅所涉及的所有环节。他们了解各项服务的经济性，如维护、修理、检查、保险以及许可和注册。

然而，由于它们以前都是做B2B的，在消费者中缺乏品牌认知，许多公司只是在网络上有很小范围的知名度。

今天，长租公司正在密切关注订阅市场的动态，在某些情况下，还充当供应商。

订阅价值链和供应管理问题

汽车订阅市场的价值链包括五大环节。有些供应商只涉足其中一个步骤，而有的供应商则涉及多个步骤。

采购车辆。这一步包括购买车辆以及为其办理汽车金融和购买保险。

建立一个技术平台。与在线销售一样，订阅供应商需要创建一个用户界面和用户体验（用于营销和预订等面向客户的互动的前端软件），吸引力不亚于那些知名的电子商务网站。

在这个仍处于起步阶段的市场中，提供一个诱人的体验尤为重要。公司还必须建立用于运营和管理流程的核心后端软件和工具。

获取和留住客户。这一步包括提供一个无缝的新用户引导流程和销售过程，以及帮助留住客户的功能。公司必须努力争取最高的平均订阅期，以确保每个客户的高贡献率。

管理业务和车队。这一步包括客户服务、汽车维修、损坏和索赔以及车辆交付和归还等过程。这些过程中的许多环节需要的效率最高，以保持健康的经济效益。

车辆再销售。一旦车辆太旧或出于其他原因无法继续订阅，就必须出售给二级买家，如经销商，或出售给B2B或B2C市场、拍卖会或消费者。

再销售的收益是重资产模式公司的重要收入。订阅供应商也成为了汽车交易商。它们需要特别擅长采购车辆，并在订阅期结束后重新销售。

主机厂的障碍

汽车订阅填补了消费市场的空白，为面临增长困境的行业增加了一个新的盈利点。然而，它还没有像最近的其他出行选择，如电动车和叫车服务那样，强势崛起。

大多数公司还没有找到一个成功的路径。包括梅赛德斯-奔驰、凯迪拉克和宝马在内的一些公司已经放弃或暂停了订阅业务。

显然，汽车订阅是一个多面的产品，它的许多“变体”都可能成为具有挑战性的经济活动。是什么阻碍了主机厂扩大规模？这也是整个订阅市场的关键。

有许多因素在起作用。

产品与市场不匹配。一些供应商在进入这个行业时，它们假定车辆更换服务和按月付费的功能是客户最在意的。

正如BCG的研究表明，这两个假设都被证明是错误的（误区1和3）。这两个功能都增加了成本，反过来也推高了订阅价格。例如，换车需要额外的成本，并导致备用车辆的利用率不足。

单一品牌产品的局限性。如果只有主机厂的车辆可用，项目的灵活性就会受限。通常情况下，客户订阅不是为了品牌，而只是因为他们需要一辆车。

超出自身核心能力。目前，汽车订阅业务所需的许多能力已经超出了汽车制造商的传统核心能力，如数字优先、用户友好的技术平台，先进的车队管理，以及持续的客户关系和客户参与模式，以确保能留住客户。

尽管如此，汽车制造商越来越深刻地认识到，他们需要发展数字化和客户直销（其他市场参与者也是如此）。订阅产品可以成为这些客户的一个切入点，并最终将他们转化为长期买家。

市场限制。在一些市场上，主机厂必须避免出现与他们的经销商竞争的情况。可以参考沃尔沃的做法，与经销商协调提供产品，这是一个潜在的解决方案。经销商作为交货和服务地点，提高了收入并赢得了新客户。不过，这样的做法也会使主机厂的灵活性降低。

卖家的风险规避。一些主机厂更喜欢车辆销售的确定性，而不是订阅期限的不确定性。然而，这种想法的逻辑是，在销量增长放缓的情况下，订阅将在很大程度上会蚕食汽车销量，而不是增加销售。

订阅可能有助于促进销售，消费者通过订阅体验到的是终极试驾，而不是传统的15分钟的试驾。它还可能将新客户带入市场，不然他们永远不会考虑拥有一辆私家车。

有时，未能成功的原因很简单：公司过早地放弃了一个新项目，只是因为它还没有实现投资回报率。

任何新的想法都可能需要一些转折和更新换代才能获得成功。最重要的是，产品必须具有竞争力和吸引力。这可能解释了为什么一些新的主机厂，如领克和Canoo，正在进入订阅战场。

它们内部没有反对的声音，而较新的商业模式（长租类型的）已经克服了最初的困难，现在已经做好了成功的准备。

订阅业务要怎样才能起飞？

如果订阅业务只是瞄准那些仅有数月需求的人，它就无法达到很大的规模。订阅必须定位为购车和长租之外的又一个可行的选择。

通过提供有吸引力的价格和方便、无缝、无忧的服务，供应商可以激励客户选择更长的订阅期。

订阅需要一个与制造商的常用思维不同的方向。创新时首先考虑客户的利益，并以促进合作和响应的方式构建组织架构，以实现这一目标。

所有参与者都需要评估进入该业务的风险与回报。对于除初创企业以外的所有企业它们需要评估对现有销售工作的潜在影响，认识到它们的核心业务正面临着自己内部的挑战。

为了获得生存能力，市场参与者必须弄清楚如何最好地吸引和保留客户，以及如何优化商业模式。

第一步是琢磨客户的价值主张。客户最关心的是什么？剔除多余的功能或不是大卖点的车辆。利用测试、客户研究、评论和基于客户反馈的敏捷迭代方法，不断完善产品。

为此他们需要做到：

有竞争力的价格。高价格是大多早期失败案例踩过的坑。设定有竞争力的价格不仅仅能够挑战竞争对手，还意味着相对于购买、长租或其他形式的出行（如叫车和共享汽车）的定价也都具有一定的优势 。二手车，特别是较新的二手车，也可以以更便宜的月费提供，并且仍然对客户有吸引力。

创立品牌。一个强大的品牌可以增加流量，降低客户的获取成本。对于非主机厂供应商来说，随着客户群的增长，一个强大的品牌可以帮助他们在购买汽车时要到更大的折扣。

随着汽车成为生活必需品，主机厂品牌对消费者来说可能变得不那么重要，而订阅供应商的品牌很可能伺机而动。

将客户服务视为产品的组成部分。供应商需要提供出色的客户服务，以及客户关系管理和参与。他们需要通过在订购过程中的不断参与，积极主动地识别和解决不断变化的消费者需求。

在优化商业模式上，企业也有很多工作需要准备，例如：

制定一个能发挥优势的商业模式。企业应该评估自己的核心能力，只要不会大大削弱他们的价值链深度，就可以考虑与其他供应商合作以填补空白。

完善采购战略。考虑到车辆的高成本，管理供应是建立可持续订阅业务的一个关键方面。非主机厂供应商需要巧妙地讲价格“打下来”。

主机厂要谨慎些，不要以低于经销商的价格提供订阅服务，以免与自己的经销商对立。捆绑式订阅定价可以避免这个问题。

管理库存以提高资产利用率。允许客户更换车辆的订购计划市场潜力有限。运营的效率，包括维护、修理和客户服务，是至关重要的。可以考虑在非核心领域建立伙伴关系和进行外包。

此外，入局者还需要权衡利弊得失。

各类供应商都需要关注订阅的优势、风险和权衡。所有拥有车辆的市场参与者都面临着车辆残值风险。它们需要密切关注车辆的残值和利用率，因为会对资产负债表产生影响。

市场波动或对残值的错误计算会损害业务，对于主机厂和初创企业来说，损失可能更大。

之于主机厂。订阅提供了一个与客户发展持续关系的机会，这在以前是无法做到的。

订阅计划将如何补充传统销售渠道？能提供的最好的产品是什么，能使客户价值最大化？应该只提供一个品牌还是多个品牌？应该参与价值链的哪些部分，以及应该在哪里寻求合作伙伴？

如果主机厂建立了面向消费者的项目，就需要评估它们在网络营销、客户关系管理和运营方面的能力。必须决定哪些能力要在内部建立，哪些要外包给合作伙伴。重要的是它们还必须评估经销商在其订阅业务中所扮演的角色。

之于初创企业。也许初创企业能够从主机厂或长租公司获得的巨大折扣，可是一旦数量达到规模，或经销商开始抱怨，折扣就会失效。

它们还面临其他宏观风险，如经济衰退后突然出现大量的退订。为了克服这些风险，新进入者尤其需要努力使用户价值最大化，在改善经济效益的同时扩大业务规模。在可能的情况下，它们需要在与供应商的承诺中建立灵活性。

汽车订阅服务的前景如何？

尽管仍处于起步阶段，尽管初期很低调，但汽车订阅并不是突发奇想。消费者对在线服务和订阅模式的接受程度越来越高，这是一个好兆头。

订阅服务是在汽车行业面临挑战的时候出现的。在传统零售模式受到冲击的时候，主机厂和经销商认识到有必要在传统分销系统之外提供有吸引力的出行产品，以迎合不断变化的消费者的喜好。

因此，虽然初创公司今天势头强劲，但主机厂和长租公司很可能通过自己的内部订阅业务或者收购而迎头赶上。

订阅会颠覆汽车业吗？短期内不会。

虽然Netflix也拍电影，但它还没有超越环球影业（Universal Studios），Spotify的成功也没有撼动华纳兄弟（Warner Bros）作为主要唱片公司的地位。

然而，这两家订阅服务的先驱已经成功地拴住了用户的胃口。在这个过程中，它们的估值超过了行业内的现有企业。

一旦价值链上出现了市场领导者，资金就可能源源不断地涌入汽车订阅，一些整合也是如此。在BCG看来，汽车订阅不会是一个赢者通吃的市场。除了低门槛之外，没有单一的产品。有足够的空间让多个供应商迎合不同的细分市场。

简而言之，订阅不会扼杀新车销售。相反，订阅可能会通过让更多人接触品牌来刺激未来的销售。最重要的是，订阅服务满足了消费者对全包式数字汽车产品日益增长的需求。谁会在满足这一需求方面占上风，还有待观察。

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