“A++”天团开讲：关于提升“效率”和“质量”，你想知道的都在这儿了！

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打烊后仅剩两人的沙龙

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2020年医疗圈什么话题最热？“绩效考核”势必榜上有名。

在2018年度全国三级公立医院绩效考核中，浙江大学医学院附属第二医院以国家监测指标排名全国综合性医院第9名的成绩进入A++序列，位列“第一方阵”。

此次考核从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度26项国家监测指标，对全国的三级公立医院进行了分类考核评价，其中仅有1%的参评医院跻身A++。在26项国家监测指标中，浙大二院的出院患者手术占比、手术患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率、低风险组病例死亡率、抗菌药物使用强度（DDDs）、住院次均费用增幅、医护比、住院患者满意度等10多个指标取得满分，在全省乃至全国公立医院中起到了示范和标杆作用。

浙大二院为何成为“标杆”？在取得优异成绩的背后，有哪些“高能技巧”？9月18日，在第九届海峡两岸医院院长论坛上，浙江大学医学院附属第二医院举办了“医疗质量与运营效率专场”，院方派出由12名来自医院各部门的管理者组成的“天团”，对“高分秘籍”进行了分享。

与时间赛跑：除了效率，还是效率！

从“济人寿世”到“患者与服务对象至上”，浙大二院始终坚守医者初心、牢记健康使命，积极践行以患者为中心的发展思想，得到了患者与各界的认可。

作为一家具有151年深厚历史积淀和优秀传统文化的大型综合性公立医院，浙大二院是名副其实的“老院”。但老院一直在“维新”，新在对“效率医疗”的不懈追求上。

在此次公立医院绩效考核中，“运营效率”是占比尤为重要的一项。事实上，浙大二院一直在专注做好“效率医疗”。

“时间是最稀缺的资源”，在分秒必争的前提下，如何平衡好行政的成本与效应，成为考验行政管理人员需要思考的重要问题。浙大二院办公室常务副主任兰美娟讲述了医院行政部门发挥“钉子精神”推动“效率行政”的故事。

兰美娟介绍到，“效率行政”是行政工作的定位，覆盖了浙大二院的管理的方方面面。在“效率”的驱动下，行政办公室模式一方面要与互联网时代与时俱进，同时也要体现出领导力和创新力。

作为全国最早借助“钉钉”平台推动办公的医院之一，浙大二院从2017年6月开始借助“钉钉”提供的平台推动业务流程和行政流程改进。通过这一平台，管理部门可以通过“管理日报”即时提供运营数据，医生可以使用“口袋病历”实时关注患者的病情，护士则使用“随访管理”管理患者从入院到出院的流程，行政人员更好地完成文件传输、会议管理等工作……

兰美娟认为，管理的妙处在于“抓关键少数”，通过建立信息系统，在管理中通过数据统计发现问题，再逐一化解。在互联网思维下的管理制度下，促使“自驱力”成为员工成长的动力。

在一系列流程升级中，浙大二院不是简单地把纸质表单变成电子表单，而是在电子化的同时进行流程再造，重新设计改进工作方式，通过步步精进医院的信息系统，让员工充分发挥主观能动性。

“不仅医疗效率要高，也要控制医疗费用”，“医疗效率高，还要兼顾医疗质量和安全”，面对一系列事关主管部门、患者满意度、医疗机构发展的要求，医务管理的回答是“精细化”。

医务部主任张秀来认为，精细化医务管理涉及人才管理、目标管理、时间管理等方面优先级的博弈，考验着管理者的决策能力，要把握强势和顺势的时机。但在整个医务管理过程中，“医疗质量”和“医疗安全”是永远的核心。

浙大二院通过对各个环节的流程再造，建立起了“院前-院中-院后”的整合联动。在“院前”环节缩短术前等待时间，提升影像病理检查效率；“院中”推进日间服务、资源转移、精准医疗，加速康复；“院后”通过协作医院康复治疗以及出院后随访，由此缩短了待住日、待床日和留床日三个指标。

客服中心主任叶小云对院前管理如何助力效率医疗做了介绍。在院前管院改进中，医院对入院办理流程简化、预报床流程改进、建立个性化收治对策、加快院前患者流转和预住院患者取消住院流程等环节进行流程改进。比如医院开展的“一窗式服务”，设立了涵盖床位协调、住院收费和院前检查的“多功能岗”，便为患者实实在在简化了流程。

浙大二院书记王建安认为，效率医疗不等于“效益”医疗，它以患者为中心，而不以挣钱为中心，其本质是利用有限的资源，为患者提供更多、更高质量的服务，为政府节省更多的资源，推动医院的技术变得更强。做好效率医疗，首先要科学地做事。而效率医疗则充分尊重了医学发展规律，用科学的方式提供优质医疗服务。

提升医疗质量：敢想也敢做

“不开刀换心瓣，第二天便出院”，听起来是“天方夜谭”？但浙大二院心内科副主任刘先宝，以真实病例数据，还原了心内科瓣膜团队“与事件赛跑”的故事。

刘先宝介绍到，在国内心脏瓣膜病以往的术后平均住院时间是7天左右，在2020年浙大二院对瓣膜团队提出了最新的要求，要实现与国际最新技术接轨的“第二天出院诊疗”。

刘先宝坦言，一开始所有人都认为这是一项无法达成的任务。但团队针对该手术的术后管理，制定了细化到每6小时的分时段流程，并严格执行。团队在面临术后产生的问题时，组织了数十次的讨论并进行改进。

最终，“压力山大”的团队取得了可喜的阶段性成果：从2020年3月至今，全院执行的111例TAVR手术中，42例实现了第二天出院，62.2%的病例实现了“三天内出院”。这一成绩在全国乃至全世界都属于领先水平。

正是“敢想、敢做、执行力强”理念的驱动，使心脏瓣膜病团队通过不断完善流程，制定标准化、规范化的程序以克服困难，最终推动了临床和科研工作实现了新的突破。

医务部副主任吴培林认为，三级公立医院绩效考核的指标中，四级手术和疑难杂症是考核的重点，这可以看出国考的导向是要通过“少、快、好、省”实现患者的优质体验，用更少的医疗资源解决看病难看病贵的问题。

敢想敢做，首先要以安全为保障。而手术的安全与效率应该如何兼顾？

吴培林说，医院通过确保手术部位的正确、降低非计划重返手术发生率、降低手术并发症发生率、促进多学科合作攻克疑难手术和主刀资质管理等流程再造及对相关指标的严格监测来保障手术安全。

在提升手术效率方面，也设立了准点划刀率，停刀率、手术台次动态调整等指标。比如通过统计近3个月的择期手术数据，根据台均手术量、手术时长、手术加班时长等数据，动态调整手术台次，使得有限的手术室资源可以充分发挥作用。

在此次国考中，日间手术指标也是考核的重点之一。医务部副主任张涛认为。近年来国家积极推行日间手术，其目标是改善医疗服务、合理调配诊疗资源。以国家政策为导向为，浙大二院从各个方面积极推进日间手术。

张涛介绍到，浙大二院从2005年开始尝试开展日间手术，当时以眼科手术、乳腺手术等为试点。2011年12月，日间手术迁到解放路麻醉手术部后，通过改造升级日间手术病区，遴选增加病种等措施，不断提升日间手术水平。

在积极推行日间手术的进程中，浙大二院作为先行者也积极参与各项活动，致力于中国日间手术的推广，向社会推广日间手术观念。

浙大二院书记王建安总结到，“效率文化”，是医院核心价值观和“浙二精神”在“效率医疗”改革中的鲜明表现。以经导管主动脉瓣置换术为例，为实现患者术后4小时下地、次日出院的目标，相关团队对手术流程进行优化和再造，将快速康复的理念贯穿全程。临床医生不断精进技术，护理人员则围绕患者，开展健康教育、早期活动、疼痛控制、预防深静脉血栓等各项措施……医生与护理人员之间的默契配合，便是“效率文化”的生动写照。

团结协作：“浙二精神”与“效率医疗”的交汇

浙大二院书记王建安曾说到，“效率医疗”从效果导向出发，将千头万绪、千丝万缕的各项改革重任统筹于一体，让全院上下心往一处想、智往一处谋、劲往一处使，形成合力、产生效力。

浙大二院“效率医疗”的实现，依靠的便是从临床、行政、技术、医保等部门的通力合作。

财务科科长张春江讲述了让“报销难”不再难的故事。浙大二院通过信息化改造，将财务流程放在了“云端”。

报销全流程进入信息系统后，不管是整理报销单据、填写报销单、领导签字审批、会计审核到出纳付款，都可以在信息系统里一次完成。“电脑跑”代替了“人跑”，移动报销不仅更加规范，也为医务人员提供了便利。

而云端系统中的“智慧结算”功能让患者付费更加便捷。在门诊，结算方式更加多样，支付方式有更多的渠道；在住院期间，患者也能自助办理出入院手续。

医院还建立了经济运营数据中心，对科室收入成本、门诊、住院、药品等部门和流程进行数据进行分析，提升了医院的运营效率。

有了效率，便要有奖励。财务科副科长邵琰婷结合工作经验，介绍了医院绩效管理改革的创新。

邵琰婷认为随着医院精细化管理水平的推进，对于更加规范公平的绩效考核与奖惩机制有着更高的要求，发挥好绩效的激励和导向作用，有助于医院提升运营效率。

目前浙大二院的绩效考核体以月度为单位，其中由运营目标考核奖和综合绩效奖组成。设立运营目标考核原则涵盖了导向性、科学性、客观性和平衡性。考核维度涉及运营指标、医疗质量安全指标和公益性指标三个方面。三个指标缺一不可，发生一票否决的时间将直接定为不合格。

邵琰婷总结道。精细化管理对医院的传统绩效奖励模式提出了新的挑战，建立以综合考核岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素为主的绩效考核评价体系，能够助力效率医疗与价值医疗的实现。

从用药环节促进效率医疗怎么做？药剂科副主任许东航明确了三点措施，一是加强药品的应急管理，二是加强了药品的冷链管理。三是加强了对审方过程的管理。在审核过程中对患者的过敏史、用药史、检验检测信息、不同医师的处方等各个要素拉紧了安全的“弦”。监测环节涵盖了药品的组织管理、选择、供应、储存、医嘱、准备到给药全流程。

医保工作也能做MDT吗？医保办副主任夏燕的回答是肯定的。浙大二院将MDT的理念植入到医院医保管理上，构建了由医保办、医务部、信息中心、财务科、护理部等职能部门相互协作的管理模式。

首先医保反馈人员实现专科化，包干到科，责任到人，与临床部门进行联络紧密协作。在此基础上，每周开展病例质控专题会议，促进多部门的协同合作。

在各部门进行沟通后，通过梳理问题、明确分工，来制定相对应的措施。比如针对DRG认识不足的问题，根据医保反馈的数据，组织人员解读结算规则，再邀请专家培训。在解决问题的过程中将责任分摊到医保、病案、财务等多个部门。

临床医学工程部主任褚永华则对保障设备质量做了报告。褚永华介绍到。浙大二院两院区医疗设备固定资产总价值近13亿，医疗设备总量2.9万。如何保障设备的质量对于提升医疗效率具有重要的作用。

设备管理如何助力效率医疗，首先要重视服务。团队通过每月巡查与临床部门沟通服务需求，结合临床的业务开展，提供产品推荐和技术支持；二是抓质量。从供应店管理、质控管理、应急保障、使用管理、专项管理等方面对设备、耗材的质量进行管理。

质量管理办公室主任助理吕娜的演讲主题是以“数”丈量医疗的温度。吕娜说，数据利用是医院质量与患者安全管理的核心之一。利用数据识别改进内容，有助于提高医院管理中的质量监控指标。

浙大二院指标管理已经形成标准化步骤，包括指标选择、指标计划、指标收集、指标验证、指标分析和指标改进。医院在年初设定院级指标，进一步着力推进临床科室指标管理。通过每年给予明确的指标选择要求来引导科室选择符合医院宗旨及发展目标的指标。在指标管理推进中，指标作为科室质量管理符合度的重要组成部分，而科室质量管理符合度考核与科主任年终目标责任考核挂钩。临床科室设定指标专注于患者体验，提升医疗服务质量。

可以看出，设立科室指标是以提升医疗服务质量为核心的。在自我设定指标、引入管理小组进行监督、提出改进措施、分析改进结果等流程中。实现了患者体验的提升，促进了“患者与服务对象至上”核心价值观的实现。

结语

浙大二院书记王建安在总结了医院发展的历史中这样说到，十几年前医院做的一些事情，如降低平均住院日、开展日间手术，在当时的环境下有不少人有不同的声音。但是，我们坚持了下来。2011年，在首创了“三准入、三评估、三随访”的日间手术评估管理体系的基础上，医院列出了68个病种清单试点日间手术，后来慢慢扩大病种，现已有腹腔镜下胆囊切除术等374个术种纳入管理，其中相当比例是三、四级疑难手术。同时，首创床位协调、院前准备及日间手术预约一站式管理，致力于为患者提供最优质的医疗体验和最正确、可及、有温度的效率医疗。

在“效率文化”的浸润下，小到床位资源优化、绩效考核奖惩，大到青年医生培养、学科建设发展，我院各个层面都在发生深层次的改变。如在奖励措施的引导下，跨科收治患者在我院已成为现实，三甲医院宝贵的床位资源，因此得到优化配置，科室之间也形成了良好的竞合关系；部分有技术、没台次的青年骨干，被挖掘出生产力，活跃在复工复产的舞台；快速康复机制从日间病房大步迈向全院病区，成为医护和患者的共同追求……国家需要、患者需要、医院需要、员工需要，“效率医疗”引发的同频共振，是令人欣喜也值得期待的。

面对出色的“国考”成绩单，王建安动情地说道：“全国公立医院绩效考核，就像一把科学的尺子，量出医疗机构的优势和短板，帮助医院找到差距、找准方向。面向未来，我们不骄不躁，锐意进取，始终把患者放在心底，不盲目扩张院区和床位，坚持走内涵式发展道路，加快建设具有鲜明学科特色、世界一流水平的国际品牌医院。”