家电小常识：洗衣机下水管破裂导致渗水，不需要用胶水，也不需要用绳子绑，只需要用一个塑料瓶修复。

编辑导语：2021年9月4日 – 9月5日，人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会•广州站】完美落幕。前美的金融产品总监、金蝶软件项目经理&实施顾问@Gina 为我们带来了精彩的分享，她分享的主题是《透过金融产品实战，深入剖析业务驱动下的产品架构》。

大家好，我是Gina，今天分享的主题是《透过金融产品实战，深入剖析业务驱动下的产品架构》，希望透过金融产品案例，洞察产品经理、产品管理者如何才能更好地打造一款成功的产品，而案例中的金融产品背后所透出的底层要素，也是各行各业的产品经理可以借鉴与思考的。

过去，许多产品都聚焦于功能型层面。基于个人经历，我深刻地感受到在未来发展道路上，产品经理的思维不仅应聚焦在实现与落地功能层面，若想成为产品管理者，则还需兼备商业思维、业务思维以及IT产品思维。接下来我将围绕这三个核心内容进行以下分享：

传统企业突围之困局；美的作为传统企业，如何在做创新型产品路上寻找解决方案和破局点；成功案例分享：微粒贷；我们如何从创新型企业中获得启发，进而将底层打造产品思维借鉴至传统企业中；业务驱动下的金融产品架构转型；基于业务和商业的理解打造产品架构，进而打造一个能适应未来业务快速发展、变化的产品架构。

一、传统企业突围之困局

思考一个问题：你在申请或使用消费贷款时，会优先考虑以下哪个要素？

在信贷产品市场上，大家都在抢夺信用优良的用户，而许多信用优良的客户首先关注的可能便是贷款体验与时效，即我能否简单、快速地提现。而其他因素，如额度和费率——各大金融机构提供给信用优良用户的信贷产品额度和费率基本不会有太大差别；贷款企业的背景也是最后才会考虑的因素。

因此当下企业做消费金融、做贷款型产品时，面临着非常大的市场挑战。此时美的做分期业务，又会遇到哪些困难、该如何突破呢？

在整个分期流程中，信贷业务主要分为三个部分。

贷前获客环节；贷款审核和放款的贷中环节；还款和逾期催收的贷后环节。

以上就是消费信贷的完整业务链路，那么美的在分期业务链路搭建中遇到了什么难点？

首先于获客场景上，美的的分期业务定位于服务美的家电，即这一业务是一种刺激现有产品销售的营销手段。

当时美的已有面向消费者，其一即美的电商，而美的电商已经接入花呗。假若在美的商城购买家电，面对花呗和美的分期两种形式，相信大家都会选择前者。因此在这种情况下，我们若进驻花呗，将很难获得流量。

其二，我们将目光投向线下场景，即美的门店。我们将产品植入到门店里，试点一年多后我们发现，门店的流量十分稀缺，因为相比起逛商场、逛家电分区，更多消费者会倾向于京东、天猫等平台进行线上购物。

综上，贷前环节中的获客层面临巨大困难。

而在贷中审核环节，有三件核心要事：

当时我们引入许多第三方技术，如人脸识别、公安数据等。这些技术对真实客户十分有效，但遇上黑产时便失灵了。曾有一次，我们进件量激增三千多，而激增的用户量并非机器操作，每一笔都是真实的用户，因此基于已有数据根本无法识别。

为了杜绝黑产，当时业务采取了风控措施，消费者于门店将交易清单与本人一起拍照，并于贷款申请页面上传照片，作为真实交易的凭证。但这种传统的风控措施不能给予用户良好体验，因此风控措施在真正想贷款的客户前也失灵了。

到了放款与贷后追踪环节，在金融业务场景下，尤其加盟门店，商家为了缓解店铺资金，可能会与消费者共同模拟交易行为进行套现，因此我们需要防止这种行为的发生？

如何防止？首先我们预想依据美的家电安装的数据或售后维修系统里的订单，对用户贷款行为进行检验。然而这种方式也失灵了，因为交易订单与安装数据无法关联，核心原因在于，家电交易订单与售后包装订单间无必然关联，这就导致后续逾期催款等方面都难以执行。

以上便是做美的分期时所遇到的核心问题：

巨头竞争，门店流量稀缺；身份欺诈，数据缺失，资料繁琐，导致无法跟踪，风险后置；客户分散，异地催收，成本高。

那为什么美的无法做好这项业务？核心原因在于两方面。

其一，在做整个产品的过程中，我们一直站在自我的体系内进行思考和运作，没有考虑跟金融机构、或者科技公司合作，从而建立起整个产业生态；而是一直在自己的认知范围内不断试错，付出了巨大的资源成本。

其二，在产品定位方面，我们的分期产品始终没有想清楚目标客户群是谁。其实家电购买客户是分层的，其金额需求、贷款利率需求也有所不同。但当时我们采用一刀切的方式，这样哪个客群都服务不好。而保守的、传统的风控思维，则会让真实的、优质的客户流失。

此时我们进行了同行的大量调研，试图看看同行的创新企业，如微众银行，马上消费金融等是如何做的，并和行业内做得比较好的创新型企业交流、合作，思考如何如何破局，以及哪些方法和思维可以运用到我们的体系之内。

在这个过程中我们进行了业务转型，由业务主导转向IT产品主导。这就要求IT产品不仅要懂产品、懂IT系统，还需懂得全局业务，才有可能进行全局的产品规划。

可以先思考一个问题：

打造一款成功的互联网产品，你需要考虑哪些要素？

二、成功案例分享：微粒贷

先来看案例。在进行了大量调研、洽谈合作之后，最触动我们的便是微粒贷，即微众银行。

可以看我们是如何结合框架分析产品的：

业务模式：业务模式于底层决定了产品可行与否，以及需要哪些资源来支持、配合业务；市场定位：定位决定了你的产品未来是进入血海腥风的红海市场，还是广阔无垠的蓝海市场；产品和服务：产品和服务是俘虏用户心智、让用户认可产品的武器；组织模式：支持产品能否走得久远的重要因素。

上述四个要素相辅相成。结合这个分析框架，我们来看一下微众银行是怎么做的？

关于微众银行，可以看一些数据：

2015年5月：首次发行。2016年5月：授信超过3000万人，累积放贷400亿以上，贷款笔数500多万笔，平均每笔金额≈8000元，不良贷款率0.3%。截止至2020年末：全行资产总额3,464亿元，各项贷款余额2,001亿元；有效个人客户数突破2.7亿，民营、小微企业客户数量超过56.7万户。

那么微众银行这家创新型公司是如何快速实现业务翻倍的？其底层核心因素又是什么？

1. 业务模式

微众银行是持有银行牌照的互联网平台，既面向普罗大众，也面向小微企业。

与此同时，微众银行还有面向B端的业务，为金融机构输出客户资源和技术解决方案。同时也将解决方案提供给同行，以此降低研发成本、营销成本以及坏账成本；也帮助同行降低其营销、坏账以及运营方面的成本。

这便是微众银行开放的合作生态，传统银行与金融科技公司联合起来，形成一个产业生态；在资金、技术和数据方面进行共享，实现优势互补。

2019年我们与微众银行进行合作洽谈时，他们正打算打造一个服务于中小微企业的供应链金融平台。该平台以区块链为底层技术，构建起企业之间互信的、开放的平台。比如美的金融可以免费申请加入这个平台，大家共同打造、协作，构建起行业联盟的互信价值链，形成联盟链。

因此我们可以看到，微众银行站在行业整体生态的角度上思考要做一个怎么样的产品。

而产品管理者也需要这样的行业格局和视野，考虑如何联动行业内各个链路上的企业或组织，共同打造服务于行业生态链的平台，进而实现优势互补，降低整体产业链的成本，提供产业链运作效率。

这便是产品经理应当具备的商业思维。因此彼时我们只在家电行业生态里思考如何做产品是必然走不通的，只有站在金融链路上、站在产业高度上思考产品定位，才能走向成功。

2. 市场定位

那么，微众银行在这样的定位之下是如何做产品的？以微粒贷为例。

在进行微粒贷产品流程和核心逻辑的分析之后，发现其核心在于两点：

即其定位的客户群体为传统银行的边缘客户，并结合互联网思维，以用户体验和场景为基础，将产品体验做到极致，服务好边缘客户。

具体的定位过程：

① 产品定位

目标客户：普罗大众，产业工人、服务业从业者、年轻白领、乡镇居民。产品：无抵押&担保、按日计息、随借随还，全线上化，7*24h办理，1分钟到账。

② 营销获客

官方白名单邀约制，预授信。获客渠道：微信支付、QQ钱包、中国移动（地推）。

与传统金融产品不同，微众银行实行白名单制，依托腾讯大数据与其他第三方大数据，建立起数据分析模型，识别是否为目标客户；而只有满足条件了之后，才可以在微信里看到入口。因此其获客便是基于微信、QQ用户，以及中国移动等合作厂商进行流量合作。

③ 开户申请

微信入口：5步完成，多重身份确认。借钱——确认金额——支付密码——短信验证码——人脸识别——等待审核。

在过程中可以看到，其中支付密码、短信验证码和人脸识别等步骤是在进行身份确认；其背后依托了大量的数据动态来监测用户行为，在保证用户体验的情况下保障安全。

④ 业务调查

即对所提交信息的真实性和有效性进行验证；全部由系统自动调查。

依托腾讯的客户数据（如社交数据、行为数据、财付通数据）+第三方数据（如公安数据、电信数据、人行/百行征信数据），建立数据的校验模型，直接识别出异常数据。

⑤ 风险评价与审批

解决3大问题：贷不贷，贷多少，贷款定价。

⑥ 协议与发放

结合电子签章，并实现放款自动化。

⑦ 贷后管理

解决的问题：贷款责任主体非人格化。

家电小常识：CPU天梯图的意思就是将CPU的性能从高到低排列的图，通过对比两个硬件的位置，就可以知道您的CPU性能的高低。

以往的银行贷款会有专门的客户经理跟进，假若你换了一家公司，客户经理还可以了解你的工资、待遇等，来衡量你是否具备还款能力。这便是人格化。

而微众银行的所有过程都由系统解决，因此人工跟进方式此时行不通，这就要求贷后管理环节也需要依托系统解决。

措施：

贷款风险预警监测：实时风险防控模型，场景支付策略差异化；催信、短信催收、智能语音催收、委外催收（电话/上门）、诉讼；上报征信、网络公示、网络封杀；保险代偿。

因此在微粒贷的核心流程中，我们可以感受到其流程是以科技、系统为驱动，实现了全自动化和智能化。

由此可以发现，做好产品并不容易。产品经理要对底层的业务链路非常熟悉，思考在业务链路中是否能够通过技术化、或者数据化的手段解决传统金融在风控、营销等方面的问题。这需要我们具备非常深的业务理解能力，需要我们理解全局，理解业务细节。

家电小常识：电热水器接地保护是指电热水器内胆、进出水管、外壳一般是金属制成的，而自来水也是导电的，但热水器漏电时，金属部件也全部会带上电，因此上述金属部件必须全部可靠接地。

因此，IT产品经理便需要具有业务思维，对所在的领域、业务面都非常了解。

微粒贷又是如何结合互联网思维的？

什么是互联网思维？便是以客户为中心，更好地服务于客户。

结合表格，可以看到微众银行服务于用户最基本的痛点需求，即普罗大众急用钱的场景。这样的需求足够刚需，且生产空间足够大，微众银行便是基于这一最基本的痛点需求来抓住用户的。

微众银行又是怎么做到以客户为中心的？

在跟微众银行的交流过程中，我们谈及微粒贷产品的诞生过程，包括三个核心步骤。

前期产品构思过程：耗费3-4个月时间反复论证金融逻辑和互联网逻辑。产品初步成型后：进行3-4个月的反复测试，检验每个环节的用户体验，优化流程。产品上线后：定向邀请客户进行公测（近一年时间），通过不同类型客户的试用继续完善产品。

微众银行为什么要耗费这么长的时间做这些事？其核心便是确保产品在面向大众开放的时候，其体验是顶尖的，进而抓住客户。

3. 组织模式

以往美的做金融时，团队是由业务的金融团队与IT的金融团队组成，更多时候是由业务来主导产品。但是微众银行的团队组成中，IT人员的投入十分之大。一方面，他们招揽了大量的金融人才，与此同时，其技术人才投入亦非常之大；实现金融产品和IT产品共同负责产品设计，并从中寻找金融逻辑与互联网络逻辑的平衡。

于行动层，微众银行围绕着快速行动，从组织架构、KPI、IT系统等层面提供一系列的支持。而这于传统企业来说有点困难，因为在沟通协作上可能存在着一定摩擦。

因此在协作和考核层面上，微众银行以产品作为运营单位，团队由跨部门的员工组成；大家统一目标，团队的绩效由产品绩效决定，这也减少了因个人利益、部门利益而产生的内耗。

可以发现，互联网思维中的以客户为中心，其实很难落地到资深企业内部。而这对互联网产品而言十分重要。

那么再思考这个问题：微粒贷产品成功的最重要的原因是什么？

其底层原因在于用户体验、产品差异性等方面的区别。

综上，从微粒贷案例中，我们可以得出怎样的思考来帮助美的破局？

其一，于业务层、业务模式上进行跨界合作。当下产业互联网时代，单打独斗已行不通。因此若想做好一款金融产品，我们便需要思考如何与传统银行、科技公司等进行深度的合作。

其二，于产品定位层，思考如何走出差异化，锁定用户最基本、最痛点的需求。

其三，于产品服务层，思考如何真正地以客户为中心，做到用户体验极致。

其四，于组织模式上进行支持，并组建起高效的敏捷团队。

于是从这四个层面出发，我们重新思考了美的金融产品的发展，并围绕这四个层面进行一系列改革，转型为金融科技公司，也从业务主导转变为IT产品主导产品的规划和设计。由此，我们也获得了一些成果。

结合以上案例，我们得出两点体悟，

与其更好，不如不同；即做好差异化战略。你对产品的掌控能力，取决于你对其背后业务链广度、深度和精准度的掌控。

如微粒贷产品，便是抓住用户最深切的痛点切入，并将用户服务到极致，其背后更是隐含着从申请到获客、风控、贷后等一系列的业务逻辑。因此作为产品经理，我们需要掌握企业的业务链，并具备商业思维和业务思维等。

三、业务驱动下的金融产品架构转型

那么在掌握了商业思维、业务思维之后，产品又应该如何落地？这便是业务驱动下的金融产品架构转型。

而金融架构的转型也可以适用于其他行业：

应用架构：围绕业务模式，我们需要从产业链出发，在思考产品架构时，我们需要思考如何整合产业链的资源。在考虑产品时，我们也要考虑如何整合资源、跨界合作。

如何才能快速地和同行进行合作？在将主流的金融机构产品进行了分析之后，我们得出总结，当下我们在考虑产品落地层面时，需要考虑这些层次。

如何给用户打造一个一站式的服务平台？在金融产品领域，目前的主流方式是通过聚合收银台，将所有服务以及市面上主流的支付和信贷产品共同聚合起来，比如美的支付、美的分期。

而在与场景方——比如商超、电商——进行合作时，我们要思考如何给予他们一个一站式服务平台。

那么在前端用户聚合服务的情况下，其底层核心便是考虑如何快速响应前端业务。这里分为两个层面，其一中台，其二业务后台。

业务中台和业务后台是IT产业里非常热门的产品。业务中台所解决的，是业务能力共享的问题。比如美的有消费金融、供应链金融、美的支付等，其中存在许多共性的业务。此时业务中台便成为十分核心的产品，通过打造一个共性的、可以服务于多条业务线的中台，将提高产品以及整体的迭代效率。

其二便是数据中台。数据要如何才能被使用、聚合？这就要依靠数据中台。当下许多企业都在打造属于自己的数据中台，这样便可以将内外部数据聚合起来，进而通过一系列的数据清洗储存、分析建模之后，反哺至业务当中。

业务后台同样不可或缺。毕竟信贷业务和支付业务的处理流程并不相同，它们还分别需要自己的核心业务系统。

之后我们还要思考如何跟更多的科技公司进行快捷合作。此时便需要思考外围连接的问题，即通过接口层来共同管理中台、业务后台等，进而快速地实现前端和后端的业务对接。

进一步展开，金融领域聚合收银台的核心又应当如何去做？

首先于功能层将用户常用的支付方式、信贷方式、营销等都聚合于其中。比如在商场购物场景中，用户支付时可以使用花呗，也可以使用其他信贷产品，这是因为后端实现了聚合。而用户支付完之后，还可以领取一些积分或优惠券，用户也可以通过某些裂变营销方式获得优惠券。

那么聚合之后，我们要如何和场景方进行合作？其中的核心要点便是快速地将产品和场景方的应用平台进行集成。比如在聚合收银台中，提供嵌入、聚合了所有功能的H5和SDK，进而快速地融入场景方的系统当中。同样，我们也可以考虑如何快速地融合IT产品和智能终端等。

因此，在前端打造聚合收银台时，除了服务之外，我们还需要考虑产品形态上的标准化，比如常见的SDK、H5、小程序等。

再来看商户的一站式服务平台。在和场景方进行合作时，我们要考虑如何将场景方和商户端最关注的业务进行集成，比如账户、收款、分账、结算等。而在聚合之后，我们需要思考如何快速地将其主要使用的系统、智能终端等，集成至商户的产品中。因此在产品形态上也需要思考如何快速地嵌入，比如H5、WEB端等。

那么，具体做业务中台时应当如何去做？其核心便是共享服务能力。

比如账户中心，供应链金融支付、消费信贷中都有账户，此时多条业务线需要共享账户中心，因此在业务中台里，便可以将账户中心模块提炼出来，并将跨业务、共性的账户业务抽象出来，如账户类型、账户ID、开户管理流程等。此时将共性业务提炼出来放入中台，再通过标准化的接口和个性化的业务后台进行业务交互。

其中，会通过标准的接口和理财系统、支付系统来进行数据的交互。

假若开户流程、账户管理流程有所差异、界面所呈现的数据有所不同，又应当如何处理呢？此时便可以将其进行分割，即将共性的放至中台，将个性化的放至业务系统，而业务系统和中台之间通过接口进行数据的交互。

当下企业在做数据整体化的过程当中，为了快速地适应前端业务、捕捉市场动向，需要用数据来运营，即以数据来支撑业务决策。因此数据中台，尤其在金融企业中是十分核心的，它关乎数据的采集和存储。而数据包括内部和外部的数据，当下许多数据中台便是将内外部的数据同步至数据仓库中，基于数据仓库进行数据的有效性体验。

在对数据进行分类之后，我们还需要考虑数据的整体应用，其核心便是通过数据建模配合前端业务，如客户画像、客户分层、消费偏好等模型。

如风控环节，在风控环节若要实现风控的智能化，我们便需要调用底层数据，建立起风控指标，进而快速地识别客户的风险行为。

此时，数据中台便包含了数据的采集存储、分析模型和数据应用，处理完成之后，数据中台跟外部的业务系统也将通过标准化的接口进行交互和链接。

因此当下我们在考虑如何做好一个可以支撑业务快速变化、支撑数据化运营、支撑业务决策等行为的产品架构设计时，便需要考虑从前端、到中台、到后台以及外围系统之间的跨界合作。

四、总结

未来产品经理若想打造一款成功的产品，需要从以下方面进行思考：

业务模式：如何定位、和哪些资源合作；市场定位：产品所定位的市场；产品和服务：二者如何联动起来，做到用户体验的极致；组织模式：如何快速支撑服务，并支撑未来业务的快速变化。

最后分享全球创新之父：克里斯坦森说过的一句话：

技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。

因此未来的产品经理需要兼备商业思维、业务思维与IT产品思维。

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题图来自大会现场

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