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长江实业集团你给他好待遇

来源：互联网
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2024-09-19
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企业文化分析—长江集团2二、人才层次：长江集团能够取得如此大的成功，很大程度上利益于李嘉诚所大力倡导的“正直”和“诚信”。李嘉诚认为，“正直”是企业文化的基础，也可以视其为经营的其中一项成本。一个有使命感的企业家，应该

企业文化分析—长江集团2二、人才层次：长江集团能够取得如此大的成功，很大程度上利益于李嘉诚所大力倡导的“正直”和“诚信”。

李嘉诚认为，“正直”是企业文化的基础，也可以视其为经营的其中一项成本。

一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途。

正直赚钱是最好。

事实上，长江集团一直良好的信誉，降低了交易的成本，也给集团带来诸多的生意。

? “长江不择细流”，“有容乃大”长江塑胶管厂，1957年更名为长江实业公司，之所以取名为长江，反映了李嘉诚的不辞细流涓滴成海的胸襟。

“长江取名基于长江不择细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具备这样博大胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己‘叻晒’（事事第一），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。

假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就是有三头六臂也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的确是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。

”李嘉诚结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，依靠其“诚”，在长江集团建立了一个团结合作的团队，增强了凝聚力。

长江集团作为一个家族企业，却回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人。

长江集团的管理模式融合中外，既讲科学，又重感情。

“美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有人情，业绩不太好时进行大规模裁员。

我们做不出，因为会令员工没有安全感，也会导致许多人突然失业。

我们揉合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲和热诚。

我相信可以无往而不利。

”长江集团雇用员工的准则是，忠诚、信任，任人唯贤。

无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。

“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。

” 长江集团“所有的行政人员，包括非行政人员，在过去10年至20年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。

为什么？第一，你给他好待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。

另外要有个制度，山高皇帝远，一个人好的也会变坏。

”但是，信任也是非常重要的。

“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。

如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！”长江实业集团组织严密，聘用经严格现代化训练的专业经理人才担任集团要职。

在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。

他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。

“机构大必须依靠组织，好的企业一定要有好的组织。

在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。

当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。

再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。

” 通过网罗全球各地的人才，长江集团一步步发展壮大。

也正是这些人才，为长江集团做出杰出的贡献。

精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。

在李嘉诚财团中的主要管理人员都是一定专业知识的经理人才，而他本家族中很少有人把握实权。

他手下的300虎将，100名是外国人。

200名是年富力强、精明能干的香港人。

麦理思是剑桥大学经济学毕业生，任和记黄埔董事局副主席和长江实业集团董事局副主席；英国人马世民是和记黄埔集团的董事总经理，他成为李嘉诚的谈判能手，经常充当对外“大使”，接洽收购的先锋；长江实业集团董事局现任副主席英国人George C Magnus，是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳；为李嘉诚十分器重的英国人是Simon Murry，是李嘉诚远征西方的代表。

1986年李嘉诚与Simon Murry策划，买下了英国一家控股公司的股份，1987年又将所持股份全部出售，获利2400万美元。

此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。

叱咤股坛的杜辉廉，为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。

? 长江集团是如何网罗人才并培养员工对公司的忠诚度？挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

——李嘉诚长实集团建立了灵活的架构，保证发挥员工的创造力，给员工提供发展机会。

灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。

完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。

企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。

要了解员工的希望。

除了生活，应给予员工好的前途；并且，一切以员工的利益为重，特别在年老的时候，公司应该给予员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。

“作为一个领导，想一想下属最希望的是什么?除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。

公司发展对股东要有交待，同时也要为同事设身处地考虑。