全球家电市场低迷 长虹海外缘何逆势上扬世界名牌家电

2016年伊始，一海外客户不期而至，悄悄敲响了长虹的大门，伸出了合作的橄榄枝。多分管海外业务的副总经理杨金闻讯，对这次转瞬即逝的机会高度重视，多次组织各系统召开专题会议，创新业务合作模式，成立跨部门专项组，全力以赴完善每个细节适应当地市场需求。5月，海外营销中心接到了这家客户首单订单近5万台。

从2013年到2016年，短短3年，在全球市场持续恶化的“寒冬”中，中山长虹空调年销量从31万套到今年截止7月的84万套，预计今年完成100万套;从年收入5亿元到今年截止7月的10亿元，预计今年实现13亿元销售。另据海关数据上的成长率统计，长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一。

营销攻坚，长虹多全面“出海”

小微经营体，通过利润，共创共享，让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体，变“要我干好”为“我要干好”，将式、推动式管理变为自主式管理。此外，打通员工晋升通道、管理层轮岗、全员培训等制度的实施，使中山长虹人人像打了“鸡血”一样，让企业焕了新的战斗力，也带来了企业经营业绩的上扬。

滕光胜告诉记者，“铁一般的管理实践证明，外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法，有效弥补公司短板，缩短自己探索的时间，还降低了犯错的机会成本;同时，更重要的是，外来人才的加入，对原有团队的思想和观念是一种冲击，将带来更多的良性竞争，也让更多的资源得到了整合。”

2016年，海外业务面临全球彩电市场增长乏力、非美货币面临大考、部分市场风险增大，以及巴西、俄罗斯、欧洲等传统市场持续衰退等复杂形势，给长虹多海外市场经营带来了更加的严峻。

而中非客户与长虹海外建立合作并迅即发展成为大客户，同样得益于销售、研发、制造、财务、物流等各个部门、各个环节的努力，更创造了只用两个月多时间，完成从产品调研、定义到海外成功上市的“”。

“一个成功的海外营销人员，不仅仅是巧舌如簧的‘说客’，更是熟悉公司产品、了解生产环节、懂得风险控制的‘多面手’。”长虹多海外营销中心副总经理张英说。因而，在全面拓展海外市场的同时，长虹海外团队也非常注重“内功”。

“综合创新，整合一切可以整合的资源。”这便是长虹控股公司总经理李进眼中的海外市场成功之道。基于研发、销售、制造、质量、采购、管理等一系列系统创新与打磨，长虹正在成为中国制造业搏击海外市场的新生力量。

今年5月，在海外营销中心的牵头下，协同物流、策划等平台单位，对全体业务人员开始了为期3个月的技能培训。各区域部长亲自上阵，新市场开发、商务接待、如何与客户有效沟通、大客户跟进、业务人员的心态等，多年来积累的经验倾囊相授;各平台单位相关主管精心准备，产品阵列、产品菜单、智能产品相关概念;订单执行、售后处理流程;库房管理、国际货代;国际贸易单务;物流、关务、保险;国际贸易风险防范等知识全方位覆盖。

今年4月，凭着业务特有的敏锐嗅觉，海外营销中心发现某尺寸电视具有较大的成本优势。于是，立即会同策划中心、研发中心成立了专案组，力争2个月内推出该尺寸产品线。为此，业务口积极寻求客户需求、策划口迅速进行产品定义、研发口快速组织项目攻坚，各项工作有条不紊的按计划进行着。今年6月，该尺寸产品横空出世，一经推出便在多个区域遍地开花。

而随着长虹国有经营体制的提速，以及长虹“智能化、网络化、协”的“新三坐标”智能战略转型的启动，长虹多个产业公司迎来了转型升级和组织机构优化重构期。“做企业是一个踏踏实实的事情，业绩的增长一定是内部能力建设和管理提效的结果。”2013年，刚从巴基斯坦回归的滕光胜，出任中山长虹总经理，而他的任务是“3年3倍增”。

海外市场，是一场不见硝烟的战争。“走出去”是本土品牌国际化的必由之，这是经济全球化深度融合的必然，是企业做大做强的必然。海外市场，企业将面临更多困难，面临政策、货币、文化等多重风险，需要更加谨慎应对。经过十多年的国际化探索和创新，长虹已经从最早的单一产品出口，到今天的海外建厂、并购、品牌和技术输出，长虹的国际化之更加从容。凭借强大的产品力和市场运营能力，长虹正在成为中国制造业全球的新生力量。

近三年来，中山长虹围绕经营目标进行组织再造、业务流程再造，把战略目标与每个部门的三年目标、每个体系负责人的绩效考核目标进行100%的，并围绕这个目标大家一起找方法。围绕每个事关公司发展的能力瓶颈，都要进行相应的组织架构和业务流程重组、部门职责定位、责任落实、人员重组、资源匹配等工作，进行绩效目标的确定，并拿出相应行动计划，限期检查进度，进行考核。

中山长虹成立于2000年11月，是长虹空调产品的海外业务中心。2009年，长虹白电系实施关联资产整合，中山长虹和长虹空调一起并入长虹旗下美菱。但是，这次整合并没有加速中山长虹发展，在2013年以前长达十多年的时间里，陷入增长瓶颈期。

“除了要发挥我们在CHiQ智能电视方面的产品优势和技术优势，更需要我们整合一切可以整合的资源，抓住一切可能的营销机会。”长虹多产业集团董事长郭德轩如是说。针对不同国家的用户需求和营销变化，销售、产品策划、软件服务、财务、制造、物流等团队“跨界”协同，形成攻坚联合小组，深入各个海外市场。

（责任编辑：殷俊红）

“那时候，空调销量最多只能达到30多万套，员工们都感到很迷茫，企业没有大的突破，个人薪资和发展机会自然也会停滞不前，所以大家都极度渴望企业能有大的变化。”提及当年境况，一位中山长虹老员工颇有感触。

综合创新，中山长虹打破增长“瓶颈”

其中，外部人才引进与经营“”成为中山长虹近年来经营的重头戏。据悉，这几年来，中山长虹一直想法设法从同行中引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的“大牛”，外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。

显然，要说海外的高毛利产品，非智能、UHD莫属。长虹海外南亚区域抓住一切机会，从去年10月到今年3月，数次组织业务、策划、技术人员前往南亚多国拓展客户，明确客户需求，解决产品、软件等诸多问题，不懈，终于成功争取到客户数千台智能产品订单，为公司贡献了数百万元利润。

2016年，全球家电市场依然低迷，但是，凭借近年来智能战略的推进落实、深化经营和国际化战略，长虹正显露出“厚积薄发”的态势。

而特别值得一提的是，中山长虹在“小微经营体”上的实践，这个机制与稻盛和夫的“阿米巴经营”是同同脉的。小微经营体在内部以项目为单位，目前已经成功打造了四个，比如姚国良负责的国内营销部、中内空调项目组、海外营销公司的对外经营项目组、制造体系的对外经营项目组，后期计划将每一个经营性业务单元，甚至一线的班组、平台的管理部门包括信息化团队，都可以做为内部的经营体来实践，充分激活员工能动性。

海关数据显示，长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一，执掌长虹空调出口的中山长虹，三年实现产销量双双翻倍;长虹多在南亚、南美、中非等地全面突破，超额完成上半年海外销售目标，第三季度更迎来百万台意向订单;而长虹华意冰箱压缩机已经连续三年全球销售第一;美菱冰箱海外渠道深化布局，逆势增长。

从表现结果来看，2016年上半年长虹电视毛利率18.79%，毛利率比上年增加4.87个百分点，有了较大提升。其中，长虹海外市场的给力表现功不可没，超额完成一季度、二季度目标，面对三季度海外客户抛出的上百万台意向订单，海外营销人的奋战还在继续。