To B 的生意会好吗？

埃森哲在最新发布的一份2015-2018研究报告中提到：“有三分之二的中国企业，对IT的投资回报不满意”。这也在意料之中，因为中国企业对IT的依赖度不高，缺乏内生需求；所以整个IT行业并不像表面看到的那样景气。

这虽不会给传统IT服务商带来影响，但会给To B SaaS服务商带来严重威胁：至少三分之二的客户续费无望，To B的前景看起来并不乐观。在这样的IT行业大背景下，虽然To B显得有些生不逢时；但我们还是想知道：To B的发展是到了穷途末路、还是有希望走出自己的独立行情？

这将涉及三个议题：

为什么说：不是所有的ToB都能成为生意。

实例揭示：只有价值实现的ToB，才可能成为一个好生意。

机会发现：总说ToB有机会，它们究竟在哪？

01、不是所有的ToB都能成为生意

一门生意之所以能成立，其根本是价值存在，ToB生意也不例外。对普通生意来说，生意的基础是使用价值；而对于ToB来说，生意的根本是业务的应用价值。 

“对IT的投资回报不满意”，可以解读为两个意思：一、系统没什么用处；二、有一些用处，但不值得花这么多钱。用经济学语言讲，是产品的使用价值和认知价值的问题。

也就是说，业务的应用价值缺失，导致ToB生意很难成立；而认知价值的差异，则会直接影响ToB的交易。这是ToB基本的生意逻辑。

事实上，大多数ToB的失败，根本原因就在于没有理解和提供业务的应用价值。一个蹩脚的生意就是“没什么用的东西，谁会花大价钱购买”？虽然所有ToB公司都口口声声说为客户提供价值；具体讲究竟能提供什么价值？则很少有人能说得清楚。

价值从来不是一个空泛的口号，客户的业务应用价值，需要以恰当的产品为载体。而ToB生意的成功基础，取决于两个重要原则：你认为的价值是不是真价值；将价值成功注入产品和服务。行业里已有一些要遵守的基本规则，以确保上述两个重要原则的落实，比如：

只有关键和重复性的业务，才有使用软件的必要

要求产品与业务规则严密契合，不能模棱两可和画蛇添足

必须构成完整的业务，输出结果具有唯一性和准确性

业务颗粒度与边界严格定义，不做个性化开发，不过度依赖咨询

 … …

看似非常简单的几条规则，其实每一条都对应深厚的行业内容、专业知识和产品经验。

02、只有价值实现的ToB，才可能成为一个好生意

构建应用价值确定了ToB的生意方向；而落地和实现应用价值，则是ToB变现的唯一途径。与其它生意一样，选择“做什么”是决定ToB生意的关键一步，例如“关键和重复性的业务”，才可能是企业的必需。

生意上的“做熟不做生”原则，同样适用于ToB生意。跨界的困难在于：既不熟悉行业的应用价值、更缺乏价值落地和实现经验。这个原则在成功的ToB公司创始人身上，已经得到了充分的印证：他们只是把自己熟悉的东西，用SaaS重新做了一遍而已。从ToB生意的选择到落地实现，主要有三个途径：

对标美国领导性ToB公司

通用型协作工具

细分的业务应用

对标美国领导性ToB公司

受美国SaaS市场的刺激，一些VC更愿意对标那些有高估值的SaaS公司，比如对标Salesforce的CRM、对标Workday的HCM等。这样做的好处是不用重新架构业务、而直接复制现成的方案。

但是，其问题也显而易见：对应到中国企业市场，这些系统级的业务落地有较大难度，从关键业务到应用目的，都存在较大的认知偏差。它们在欧美表现为企业的刚需（关键业务），是因为这类系统级的服务，在欧美是公司架构一个不可分割的部分；是“公司”在使用系统，而不是具体的业务人员。

这个逻辑在中国中小企业很难成立。

首先是概念中的关键业务并不一样：CRM应该是给销售人员用的，HCM应该是给HR用的。其次，关键业务不同，导致预期目标也不一样；企业就会认为软件不好用、甚至是没什么用，带不来可见的效益。即使客户诉求与系统目标一致，也还是需要借助咨询力量，即先建体系再上系统。

这更像是传统软件业务，与SaaS要求的生意效率存在矛盾。这并不是说系统性SaaS服务完全没有机会，实际上国内一些大型企业已经开始业务的云转型。它们的企业管理水平已能与欧美企业看齐，关键业务和目标预期也比较相近，在实施ERP基础上产生更多的管理诉求。

拿我做过的客户来说，包括：中国普天、华北制药、神州数码、南天信息、科大讯飞、伟仕佳杰等大型集团公司，它们的高层业务架构清晰、业务目标非常明确，实际的业务颗粒度较大，从某种程度上来说，比中小企业更容易落地。通过拆分关键业务和抽象业务模型，提高实施效率，来解决ToB的生意效率问题。练不成这个能力，它们就还是个软件项目；虽然穿了新鞋，走的还是老路。

通用型协作工具

团队协作产品是SaaS切入ToB的主要入口，因为无需熟悉具体业务，又有成功的对标：从最初的yammer到市值过百亿美金的新贵Slack，因此国内形成扎堆儿的局面。这类面向工作者的SaaS工具，容易被年轻一代所接受，有一定的应用价值。

但观念上被认为应该是免费的才对；虽然开始最早，但作为一个生意却没有真正做起来。至于不成功的原因，一般认为是产品体验不够好，实际上并不是这个原因。真实的原因还是业务的应用价值不够高，因而在企业里没有能扎根的生命力，放弃的成本低。那Slack为什么就行呢？

实际上，Slack从未把自己定位为一个纯粹的协作工具，而是知识聚合+业务集成。比如，从下图可以看出：它可以集成所有主流的市场应用（Marketing App），这个能力才提升了它的应用价值。  

说到扎根能力，需要担心的不是Slack，而是那些被它集成的业务：不满意这个？点几下鼠标就能换成另一家的应用，还提供了数据迁移工具呢。现在你可能会明白，一个纯粹的协作工具，的确没多大应用价值；但关联业务后就完全不一样了。替换刚需应用的成本很高，而且可能招致用户内部的反对。

细分的业务应用

由于To B“大赛道”的落地困难，资本开始关注和投资于细分业务领域。比如对标Hubspot的市场智能，对标DocuSign的电子签名，对标Concur的差旅报销，对标Intuit的财税服务等等。这类业务应用的特点是规范性好，因而容易做成标准化的SaaS产品。

ERP系统既无法涵盖、也做不到这种业务颗粒度，这给SaaS留下很大的发展空间。事实上，绝大部分美国SaaS公司（Solution Vendor）处于这个层面。每个非常窄的业务领域都分布着数家、数十家的Solution Vendor，只是它们体量不大，没有那么高的知名度而已。

这类应用在国内会遇到两个主要障碍：首先是缺少SaaS生态的配合，独立的业务价值发挥受限；其次是与国内软件的集成复杂，这也是SaaS发展必须经历的过程。这类细分业务应用直接来自于实际业务，应用价值很容易被用户理解和接受。如果不是这样，可能选择了非关键业务或低频业务，或者根本就是想象出来的业务。

03、总说ToB还有机会，它们究竟在哪？

十五年ERP顾问经历，使我逐渐认识到：整个ERP理论体系和系统业务架构，与中国企业信息化诉求存在很大的错位。

首先，ERP着重于业务的流程和控制，依靠子系统之间的刚性集成，实现业务的端到端。其次，业务的颗粒度非常大，都在子系统级别而不可细分；依靠录入或导入数据实现业务数据的处理。

这个理论和业务体系，几十年都没有变过；同时民间还流传着“不上ERP是等死、上ERP是找死”的名言警句。这么多年过去了，上了ERP的大部分都还活着；而没上的也没都死掉，有的活得还更好。这说明ERP只是业务管理的支撑工具，还没有重要到决定企业的生死；ERP理论构建了企业服务的基础系统框架；ERP还没有完全覆盖和落地到终端业务；业务体验不好，自动化和智能化程度低。

问题就是机会，这让我们看到ToB SaaS存在一个增量市场和蕴藏的机会：

ToB的市场机会：仍然有大量的低颗粒度关键业务和商业领域，ERP没有覆盖和满足。

系统化向生态化转变机会：拆解系统性业务形成SaaS的生态，以取代ERP的单一系统业务结构；数据在App之间的按需消费模式，代替子系统的刚性集成和互联互通模式。

更多公司参与机会和形成良性竞争：业务的颗粒度将缩小到细分业务的App层级，不同业务和同一业务，都将由无数家SaaS公司提供，通过简单操作就能实现相互间的业务组合与替换。

提升企业用户体验：使用体验差不是ERP的问题，因为那时还没有互联网和SaaS。

IT投资观念的转变：ERP是企业购买的IT资产， 而ToB SaaS只是一个企业服务消费，能让更多企业消费得起的ToB服务。