卫哲：疫情下，CEO要做的十件事

编者按：在新冠疫情的影响下，众多企业因为疫情受到了非常严重的冲击，但是卫哲认为，其实疫情这样的灾难也别太当回事。经历了灾难，学到了本事，就是财富。以下是卫哲的演讲内容，希望可以从中获得思考。

文章转载自领教工坊，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

各位好，在这疫情非常特殊的时期，我们用非常特殊的方法，（在加速商学院）做一次非常特殊的分享。

2003年的非典已经过去17年了，今天的创业者，甚至年轻一代的企业家，很多是80后和85后。如果我们今天来听的同学们有90后的，那时候估计你还在小学。

即使那时候已经工作，我想绝大部分人可能还是在一个部门中工作，是一个部门的负责人，没有在非典期间做过当家人。当家才知疫情的压力之大，当家才知道柴米油盐贵啊。

2003年非典，我刚执掌百安居中国区总裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危险和机会的一年。虽然没有和阿里巴巴的同学们一起抗击非典疫情。但后来加入阿里巴巴后，还是通过访谈了解了那一段难忘的经历。

在今天开始之前，先跟各位讲两个真实的故事。

第一个故事是百安居

我在2000 年下半加入百安居担任CFO。2001年，刚担任CFO不到半年，当时百安居虽然是个 500 强企业，但在中国的规模其实很小，才 4 家门店。那时我们计划，在一年中，门店数要从 4 家涨到 12 家，业务也要翻好几倍。

在这么繁忙的时候，英国总部对我们这么小的一块中国业务提出做灾备方案和灾备演习的要求，还让我们模拟两种不同情况。

一个叫loss of more stores stations。如果我们有一家门店，出于种种原因，不能正常经营了。我们应该怎么做？

第二个要求我们做 loss of head office。如果总部不能正常运营了，我们该怎么办？ 

那个时候CFO是风险控制的第一负责人，于是这个涉及风险管理、风险控制的灾备任务就落到我头上。我们模拟种种关店的原因，比如有恐怖分子、化学污染、传染病等。

一个单店被关闭，我们该怎么办？员工如何分流、员工需要留出了多少？需要留职停薪多少、裁撤多少？客户怎么分流、怎么分类、怎么分级？如何转到其他店？当时没有互联网，也没办法走到线上，供应商怎么办？关于供应商，当时还要求我们进行供应商备份。

大家知道中国最重要的建材生产基地在广东。所以我们大部分供应商在广东，有些品类甚至只有唯一供应商，也在广东。

英国总部要求我们分出 10%~30%的采购份额放到华东地区。我们就把供应商都做好双备份甚至 3 备份，不把供应商都放在广东一个篮子里。

接下来我们要模拟loss of head office