聚焦高端车载冰箱

　　我是一个读书人，从小到大就是读书，读到博士。然后打工5年，后来做一个贸易公司，第二年从贸易转为做工厂，热水器生产，主要出口到国外。2005年，自己买地建厂。

　　整个历程中，从1997年毕业做冰箱起，前面21年其实都是做B2B业务，贴牌出口。2018年转型到B2C，以前从来没有碰过2C。

　　2C项目2017年达到3.68亿销售额，国内大概3000多万销售额，截止到今天,投了1.2亿的广告费。

　　从B2B到品牌转型，这个转型历时1-2年的时间。总结一下B2B，出口本质是成本、产品、服务，我们原来签单，购买一百万以上的设备，要经过非常多的认证，很多报告，我记得非常清楚。如今找一线明星拍广告，费用上千万，大家可以想象原来签一百万的费用，到没有任何团队协助我决策签千万的单，心理上确实是一个非常大的震撼。今年我们请了彭于晏作为品牌代言人，确实给了英得尔这个品牌强大的支撑力。

　　2013年成为国家高新技术企业，2017年成为福建奔驰一级优秀供应商，在中国有7家优秀供应商，另外6家是全球500强企业，只英得尔1家是民营企业。英得尔目前畅销德国、美国等66个国家，全部都是做出口。

　　英得尔车载冰箱有80%左右的市场占有率，这个占有率是基于我们价格上升的基础上，今年的平均价格上升了1000块钱左右，这是什么概念？

　　一级传播在我这个规模和状态之下，我们认为是比较大胆的决定，借势自驾游，口号是爱上自驾游，从一台英得尔开始。

　　我们在产品上进行了极大的突破，调查一下，在座用车载冰箱的有没有？很少。大家没有车的举手？有车的举手？大家都笑了。大家其实都不止一辆车，这就是隐性需求。

　　两年前我说准备启动2C的时候，有一位老大哥说不会买的。上个月底我发了一篇文章，不用车载冰箱，证明你的汽车消费档次就低了。老大哥马上发微信给我，让我推荐一款车载冰箱给他。

　　我问他，两年前说不买，现在怎么买了？他说现在形势变了，车里没有冰箱好像不好，特别带孙子出去玩的时候，要带点果汁、饮料、烧烤等等。过去的10月份，我亲自访问了两三百个顾客，感觉隐性需求在1、2年后会成为显性需求，有三分之一以上的人拥有车载冰箱。

　　原来我们开发一款产品需要6-8个月的时间，我们整个团队的信心现在高涨，三款产品全球先突破，用了3个月的时间完成了轻量开发，国庆节让他们休息，他们都不休息，这背后是什么？我把公司的定位和策略分析得特别清楚，他们感觉到一种意义，想在世界发展历史潮流中，留下车载冰箱的痕迹，他们有一种，我也有这样一种，想去实现自己的梦想。

　　产品开发也是内部组织能力之一，还获得了美国大奖，这都是团队。获得美国大奖时，我还不知道他们申请，3月28日在北京开新品发布会，庆祝生产线投产，我看到同事微信才知道，很激动。

　　成果一，高端销量遥遥领先。2018年前3季度同比增长194%，这194%是在价格上升了30%以上做到的。我们均价是2980元，大家可以查到，我们的竞争对手799元，699元，在这种情况之下销量、销售额双量冠军。

　　成果二，在2C收获的时候，原来的2B会怎么样？在中国汽车销量前十的，有9家在做车载冰箱了，市场上还没有推出，因为需要时间，车设计的第一天，我们跟他们一起设计。乘用车品牌前10名的制造商里面有3家跟我们合作，我们的竞争对手呢？我们的竞争对手几乎是0。2C战略的实施，没有影响我们2B战略。

　　在2017年底的时候，我记得非常清楚，讨论要不要转型，不转型行不行？因为不转型每年也是30%-40%的增长，利润也是比较稳定的，但是我觉得：

　　第一，增长乏力。合作伙伴说，中国原材料价格上升，走低价、拼服务的出口和2B的模式已经不可持续。

　　第二，盈利下降。2005年产品跟车展签的时候，2B的毛利可以达到50%以上，2017年的时候已经在25%左右了，降了一半，已经非常低了。因此说，增长乏力和盈利下降，这种发展是不可持续的，我跟所有的朋友说，不转型肯定不行。

　　第一，打造品牌毫无经验，心里没底，对广告投放特别非常关心，你让我做一个产品，谈一个B端客户我还是很有手感。

　　第二，患得患失。那天晚上我跟我老婆聊天，说要投广告，她说，不投广告家里生活还过得去，你一投就是扶贫对象。

　　第三，在这两个之外，克服恐惧、患得患失之外，就是克服贪婪。什么叫贪婪？心里不服气。我虽然是农村出来的，但还是比较清高的，心里的那股不服气，感觉遇到这么好的机会不去拼一把吗？确实是克服恐惧、克服患得患失的最大动力来源，贪婪只能留给历史评价。

　　在转型的时候，怎么来转型？这也是我们要思考的。第一种转型的方法就是自我摸索。我最大的收获就是做博士毕业论文答辩，确实巨大的改变了我一辈子的思维模式，最重要的就是要摸清这个专业的专题文献、知识。我跟团队说，我们要站在巨人的肩膀上转型。

　　在我决定做国内内销的时候，一个星期看了11本书，就是定位系列的11本。一个星期看完了，看完以后觉得定位好紧张。我们领教工坊也有很多一起做的，我想自己摸索，后来发现确实高估自己的能力了。

　　虽然说2017年启动，2018年开始战略合作，前面小打小闹做了一些。然后我在想方法，没有方，自己干不行，于是引进了咨询方，背后的逻辑就是想要站在巨人肩膀上转型。这是我们2018年做的。

　　企业最大的核心是顾客的感受，最重要的是把握触及客户的每一个痛点。投了这么多钱，我才知道什么叫顾客感觉。

　　昨天我跟顾问在聊，他说其实你这个钱不是花了，是存在客户的心智里面了，只要活着就可以把钱取出来，而且利率还是非常高的。

　　第三，组织能力能否匹配整个战略？第一，战略规划是否清晰？战略规划包括组织能力、组织战略、产品战略等等。第二，组织是否建立了系统性学习与完善的能力？今天早上听到John Ryan讲航空母舰，我们确实看到整个企业是冰山一角，你是否进入一个系统做这件事情？第三，是否有管理工具支持？因为管理也是要站在巨人的肩膀上完善的，不能自己摸索，自己去摸索可能战略机会早没了，这个变革非常快速，一年从B2B到B2C，没有战略工具的支持没有办法完成这个变革。

　　第四，就是真学、真懂、真信、真用。我们引进工具的时候，都说学了，懂了，是否真的学了，真的懂了，可能差距比较大。老板学完以后教下面的人做，就当一个甩手掌柜了。如果你当甩手掌柜，企业组织绝对没有帮你做的。第二，如何管理团队信心？多少人真学、真懂、真用，这个差别我是第一个能感受的。前段时间跟四大总监聊天，我说什么叫聚焦？他说懂了，后来我检查他工作，全部是偏离的。我们营销中心在上海，我跟负责人通了一个小时的电话，我说什么叫聚焦？他原来觉得非常聚焦，跟我谈了以后发现完全不聚焦。

　　我刚才讲的是顾客认知，没有一种机制去把顾客认知定义出来，你要把顾客认知的层次分出来，否则就是一个暗箱，市场和销售要形成闭环动作。

　　只有形成这样的一个闭环动作和明确的机制，比如说顾客认知才可能落实到团队里面，否则都是一句空话。

　　我自己的感受，认清盲点，付诸行动，换手、换脚、换脑，奋战！这就是我们英得尔2019年的决心。

　　英得尔的主营业务是车载冰箱，专业研发、生产、销售压缩机车载冰箱.产品选用世界著名的思科普(原“丹佛斯”)BD微型车载压缩机作为核心配件，产品被广泛应用于汽车、游艇、房车、卡车、商务、医疗等多个领域，是全球最重要的汽车冰箱制造商之一，也是思科普压缩机最大的采购商之一。

　　英得尔在欧洲市场占据领导者地位，销量遥遥领先，但是2012年进入中国市场后却面临顾客认知度低，销量增长乏力的问题，企业发展举步不前。

　　2018年，其在京东618期间销量同比大涨273%;上半年全网销量同比增长93%，稳居国内高端车载冰箱销量第一。

　　截至2018年上半年，全国汽车保有量达3.19亿辆，预计2019年中国将超美国成为世界汽车保有量最大的国家。

　　汽车市场的快速增长推动了汽车用品市场的发展，天猫平台车品类目市场规模近年来持续保持高达80%左右的增长，市场规模迅速扩大。

　　经过充分的顾客调研和内部访谈，君智团队发现：自驾游场景下顾客对冰冻酒水饮料或新鲜食材、保存特殊物品(药品、母乳等)等需求更加旺盛，且更偏刚性，自驾游人群相对更加容易撬动。

　　英得尔的主要竞争对手分为两类，一类是半导体车载冰箱，靠电子芯片制冷，成本低廉，制冷性能差，顾客体验不佳，是导致车载冰箱行业长期发展缓慢的罪魁祸首;

　　另一类竞争对手是对车载冰箱行业虎视眈眈的传统家电巨头，他们时刻关注行业动态，多次作出试探性动作，准备伺机而动。面对这两类竞争对手，英得尔定位高端，都能有效地构建系统性的护城河，防御竞争于未然。

　　英得尔多年来专注于压缩机车载冰箱，且是行业里唯一采用德国制冷技术的企业，英得尔车载冰箱制冷效果好，用户评价高，价格贵于竞争对手，顾客认知显著领先于行业竞品。高端车载冰箱的战略定位，完全符合企业已有的认知基础和运营优势。

　　咨询公司还为英得尔制定了“借势自驾游激活品类需求”的战略要务，聚焦压缩机车载冰箱，破除品类负面认知，提升顾客体验，引领行业发展壮大。

　　在竞争战略落地方面，试图为其开启亿级矩阵传播，深度关联自驾游场景，实现线上互联网公关与线下硬广联动配合，大幅提升品牌知名度与高端认知。

　　在咨询公司的协助下，英得尔重塑品牌价值，让车载冰箱这个小品类从长不大到快速崛起，并且肩负起拓展品类价值的要务，引领行业全面升级做大。

　　如何做大品类一直是很多企业家的困扰。为此，很多企业会使出“降价”的招数，因为最简单最容易实现，而且效果立竿见影，但价格战的劣势也很明显，那就是不仅威胁到企业自身发展，还拖垮了整个行业。

　　实施竞争战略，从顾客的心智出发，基于竞争思维，迅速找到企业自己无法发现的竞争优势，打破瓶颈走出价格泥潭，帮助英得尔把小品类做成大市场。