战略执行力关乎企业成败

战略执行力关乎企业成败重返巅峰 当前，企业界存在一个共识：战略执行力的强弱，最终决定企业战略的成败。对于企业管理者来说，这并不是一句戏言，提升战略执行力非常重要。 从管理实践来看，战略管理中的最大“瓶颈”是战略与

当前，企业界存在一个共识：战略执行力的强弱，最终决定企业战略的成败。对于企业管理者来说，这并不是一句戏言，提升战略执行力非常重要。

从管理实践来看，战略管理中的最大“瓶颈”是战略与执行之间存在断层。美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略不到10%，大约70%的战略失败在于执行不到位。在国内企业中，战略执行不到位的例子更是比比皆是。因此，提升企业战略执行力需要多方面下功夫。

首先，战略执行有赖于企业的战略组织力。战略谋划与战略执行相伴相生、相辅相成。战略执行是在组织成员一致认同企业战略的情况下实现的。如何使大家完成这种认同并齐心协力为之奋斗，是战略管理的关键。需要明确的是，组织起来的个体不是个人力量的简单相加，而是会产生“指数级”放大效应。为此，应按照战略需要变革组织，明确有关事项谁来干、相关责任谁来负。提高组织战略执行力不能仅仅依靠个别人或少数人，而是要发挥组织整体效力，积极构建稳定业务架构，制定高效业务规则，形成严密业务流程。

其次，战略执行离不开创造力。战略执行绝不是一种“对号入座”的简单行为，而是一个需要创造性执行的过程。离开了创造力，任何战略都不会成为现实。企业战略并非CEO带领几个“高人”在会议室里“吹”出来的。它需要一个从实践到认识、再从认识到实践不断往复的过程。企业战略的实现有赖于整个管理团队以及全体员工共同的创造性行动。

阿里巴巴就是创造性执行战略缔造的成功案例。1999年，阿里巴巴创业之初的“十八罗汉”从北京回杭州后，立即着手拟定公司新发展战略。马云认为，阿里巴巴应该创新网上论坛BBS（电子公告板）业务，并将BBS上每一个帖子予以检测并分类，他觉得只有这样做才能让用户更加便捷地使用阿里巴巴。但该战略在执行环节却遇到很大阻力，阿里巴巴这种独创模式受到公司内部不少人的怀疑，一些技术人员明确反对这种做法，他们认为马云提出的这种有违互联网精神的B2B模式不可能实现，因而争议不断，行动迟缓。在外出差的马云得知这一情况后，立即在电话中下令：“马上去做！立刻！现在！”随后，阿里巴巴的这一战略决策才得到了执行。后来的事实证明，正是因为这一创新举措的实行，才使得阿里巴巴在互联网泡沫时期坚持了下来，并为公司此后的发展奠定了坚实基础。从中也可以看出，执行力是连接企业战略与实际成效的纽带。

再次，企业战略必须转化为可操作的行动。为此，就需要有与之相匹配的管理工具。目前，在国际商界得到普遍认可的战略执行工具是平衡记分卡。这一考评体系，有利于转变企业常用的以财务指标为核心的绩效评价和战略管理体系。平衡计分卡作为一套战略执行工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度评价企业绩效，并将企业当期绩效和未来发展相联系，通过能够体现企业整体状况的绩效指标来确保企业战略的实施。在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。近年来，平衡计分卡考评体系在光大银行、青岛啤酒股份有限公司、中国航空技术进出口公司等多家企业成功实施，为更多企业提供了有益借鉴。

最后，先进的企业文化能够有效推动战略执行。企业文化是企业的DNA，深深植入企业员工内心。它就像一只“看不见的手”，无时无刻不在影响着企业管理层以及全体员工的思想和行为。企业文化也是企业员工之间、合作伙伴和客户相互沟通的“共同语言”，能够使其自觉地围绕企业战略采取行动。

华为的成功是与其企业文化的强大作用分不开的。华为企业文化的首要内容是“以客户为中心”。华为始终如一关注客户需求，满足客户价值创造。这一企业文化不仅转化为华为的战略，也转化为华为人的自觉行动。客户是企业的衣食父母，企业必须尽心尽力为客户服务。为此，华为一直坚持公司的设备用到哪里就将服务机构建到哪里的模式，这样做是为了全面掌握不同客户的各种需求，直接听取客户意见，及时做出快速反应。华为的经营实践也进一步证明，加强企业文化建设是推动企业战略落实的重要驱动力。

（本文来源：经济日报 作者：张彦 作者系中国管理科学学会专家）