【芯观点】 无“狼性”但有“豹性”：华为与中兴为何迎来不同的“结局”

【芯观点】 无“狼性”但有“豹性”：华为与中兴为何迎来不同的“结局”含羞草好养吗 几天前，华为公司CEO任正非的一个月前的谈话被各路媒体公之于众。 7月底，任正非带队就继续促进产学研结合，推进科研创新和人才培养问题访问了上海交通大学、复旦大学、东南大学、南京大

几天前，华为公司CEO任正非的一个月前的谈话被各路媒体公之于众。

7月底，任正非带队就继续促进产学研结合，推进科研创新和人才培养问题访问了上海交通大学、复旦大学、东南大学、南京大学。期间他在演讲中说了这么一句话：“……几棒子打下来，我们明白美国一些政治家希望我们死。”

28个月前，76岁的中兴通讯创始人侯为贵想必有同样的感受。2018年4月份的中兴和2020年8月份的华为，恰当地诠释了“历史”与“当代史”的微妙螺旋上升：和华为中兴演对手戏的主角是同一个，甚至桥段也大同小异。

2018年4月16日，美国商务部突然宣布未来七年将禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。禁售理由是中兴违反了美国限制向伊朗出售美国技术的制裁条款。

根据美国商务部的拒绝令，美国企业的“任何商品、软件和科技产品”都不得出售给中兴通讯，甚至包括谷歌的安卓操作系统都可能无法再使用。

这对中兴来说是一剑封喉式的打击，深圳和香港证券交易所上市的股票闻讯一度直接停牌。

把时间线延展开来，我们发现，美国商务部新禁令之下的中兴本来就处在“取保候审”阶段，原因是2016年3月，中兴被美国商务部已经列入了实体清单，被限制出口。当时深陷美国对伊朗出口禁令中的中兴不得不向美国达成一项“认罪协议”，支付总计8.92亿美元罚款，让美国商务部暂缓了对自己的休克式打击，然而中兴在等待美工业和安全局将自己从出口限制名单中移除的过程中显然放松了警惕，在缴纳罚款之后没有履行相应的附加性惩罚协议，如解雇和惩处部分员工等等，于是美国商务部的“七年禁令”适时且恰当地出台了。

当然，美国这场外科手术般的核攻击最早可以上溯到2010年中兴在中东地区一些国家的合作合规问题，其中涉及到很多扑朔迷离的卧底、内鬼等商业谍战，限于篇幅不再展开叙述。总之，美国商务部早在奥巴马的第二个任期就准备对中兴下手了，特朗普时代的致命一击只不过是局面势能累计的结果。

2018年4月18日，中兴创始人侯为贵（中）赴美纾困

面临着这样一个生死存亡的局面，禁令下达48小时之后，已经退居二线的中兴老帅侯为贵临危受命，踏上征程赴美。查阅过去十几年中兴在美国的拓展史，侯为贵已经习惯了身处第一线折冲樽俎，但是遭遇如此危急的局面，还是第一次。

至暗时刻之下，有幸当时中美高层保持了对话机制的畅通，多次磋商之后，中兴与美国有关方面于2018年6月初签署了一项原则性协议，以惩罚条款基本结束了2018年的这场中兴“百日自更”运动：

中兴通讯将支付合计14亿美元罚款，更换全部董事会成员，解除所有高级副总裁以上领导。

此外，中兴通讯将自费聘任一名独立特别协调员，协调员将平等向中兴通讯总裁和董事会、BIS（美国商务部工业与安全局）汇报。另外中兴内部将常驻一支美国官方派出的检查组。

这支检查组由BIS组建并对BIS负责，组员将是“会说中文的美国人”，他们的任务是实时监控中兴在出口上的合规行为，工资等费用由中兴承担。

坊间各路媒体把此事定性为中美科技战的一场“辛丑条约”，是惊醒中国血统的企业出海前需要卧薪尝胆的必要素材，商业史家或许要等到拉开足够的时间维度，才能理清思路决定将以何视角用纪事本末体书写这场中兴之辱。但对中兴这家被外界诟病缺乏像华为那样的“狼性”的企业本身来说，如何置于死地而后生，这是和美国商务部谈“庚子赔款”细节同等现实的问题。

对此，我们不妨回顾一下中兴的入美履历，追寻一下中兴几十年来在海外拓展的坐标系和格局感。

入美——中兴的“豹性”与华为的“狼性”

之前曾经撰文分析华为二十多年来屡叩美国国门而不得入这一现象，对照中兴的北美路线，这两家的风格可以勉强笼统地归结为“豹”与“狼”的区别。

二十一世纪的第一个十年，华为在全国范围乃至世界市场通过疯狂的推销和分销网络，力图在各个技术领域算无遗策，群狼一般地狂飙突进，大有一扫六合建立“华为帝国”之势，相对应地，该企业在密西西比河两岸的低身段是权宜性和机动性的，这和中兴的策略性的点状攻击特色有很大不同。

在大规模布局海外拓展业务之前，中兴花了七年的时间接连在深交所A股和港交所H股上市，A+H模式并没有让中兴在国内的消费终端业务在和华为的肉搏战中有太大的改观，以1997年A股上市时的双方销售额大约7：26（具体来说，中兴为6.8亿，华为26亿）比例计算，这样一个差距差不多一直持续了十多年，即便是在企业业务和通讯设备业务这两个领域的斗法，中兴也依然稍逊对手一筹，但双方在另一个赛道上，却有着不同的发展样态。

中兴创始人侯为贵曾经这样形容诉说自己的创业哲学：“我长期跟踪一个东西，如果觉得机会很大，就发力，一看机会不大，就慢慢放弃。”这种猫科动物一般的狩猎技巧可以微妙诠释对外界来说一个稍显费解的问题：为何在美国中兴的耕耘收获比要大过竞争对手华为。

早在1998年，闻到中国加快入世步伐讯息的侯为贵亲自赴美，试探性地为潜在可能的研究所选址，并初步划定了硅谷、圣迭戈和新泽西互为犄角的三点阵结构：东海岸的新泽西代表了中兴在美国的中高端布局，毕竟此地距离全世界数一数二的大都会纽约很近，能真切感受产业信息发展的气韵和脉络，圣迭戈和硅谷则是美国西部高新技术产业的集散地，也是朝向中南美洲的通衢，眼光独到的侯为贵以这个研究所为基地，以点带面逐渐扩大自己的研究队伍，最终形成了超过300多名员工和5中心的规模。

中兴初期入美的三大研发基地

而且中兴在美国的本土化策略有别于华为，当地聘员的比例高达80%。除此之外，中兴的技术研发团队在国内还没有拿到4G牌照的情况下，在北美抢先一步布局LTE技术。10年前，中兴的4G技术储备已经占到了全世界相关专利的8%左右。

配合中兴在美深层布局的，是美国四大运营商分割天下的局面正面临洗牌，首先法国阿尔卡特宣布和朗讯合并，然后百年老号北方电子宣布破产，进而摩托罗拉在通讯和手机两个行业被拆分和吞并。大浪淘沙，当某些老牌运营商逐渐退出主流商业视野之外的时候，中兴被美国和加拿大的同业协会屡屡评为优质运营商，这得益于其传统的两个优势：人力成本和技术储备，以此为基础，中兴的谨慎和点状搏杀模式在扩展美国手机市场增量方面体现得淋漓尽致。

中兴发现，无合约的中低端机型在美国依然有很大的增长空间，这一块恰好是美国传统电信企业和监管部门熟悉的业务范围之外，在这片“蓝海”之中，中兴扩大了更多二线运营商的分销渠道和运营商定制的预付费机，与此同时再祭出价格战这个杀手锏，短时间内就杀进了美国移动设备销售量前四名，并且中兴在一款旗舰型手机——AXON天机的设计过程中融入大量的美国元素。

曾经打开美国手机市场的中兴天机Axon M（图源：中兴官网）

然而，在没有和美国主流运营商建立稳固联系的前提下，祸福所倚的历史辩证法一直笼罩在中兴身旁，在北美市场领先华为一个身位的优势局面，给了中兴北美CEO程立新“没有美国市场就不能全球领先”的战术幻觉，低估了美国监管部门把商场当做战场的防备感。2018年年初，就在中兴高调宣布在美国的市场占有率已经达到了15%的时候，达摩克斯之剑终于落下。

如果综合评述中兴在美国的十几年的发展路径，基本可以归纳为一句话，得之“豹性”而又失之“豹性”，迅捷的伏击和矫健的腾挪闪转是豹性的优势，从2011-2018年中兴每年施惠于美国K街的游说集团这一点也能看出，中兴之“豹”也非不懂得规避潜在官-商博弈风险的方法，但豹之生存法则的鲜明特点是独与傲，对自身栖息地的纵向拓展无意间放缓了对危机意识的管理，尤其是没有把专利优势和人才梯队厚度结合起来，惯性的组织主动退耦只能让企业暂时获得在海外某一城一地的合法性，一旦内部风险监控这个缓冲装置越过了某个阈值，内外部两方面的压力会让之前的努力付之东流。

2018年6月份，中兴首先祭出的反思性政策是全员学习美国法律并作为常规性考核机制，这不得不说也是亡羊补牢的无奈之举。

中兴与华为：奥地利与德国的双城记

中兴主动或被动的组织退耦毕竟给自己留下了东山再起的空间，14亿美元罚款并且更换全部董事会成员，企业在健全组织治理要素环节上重新思考解决方案。虽然中兴在美国市场上的各类“工具箱”随着中美商贸和科技战的进一步恶化升级而沦为了一种屠龙之技，但中兴“豹性”的发展特点依然在欧洲市场上得以保留。

之前曾撰文分析为何德国5G市场为何离不开华为，而与德国比邻而居的同胞兄弟国家奥地利则成为了中兴的隐修之地。

经过了多年的发展，有港资背景的H3A（奥利地和记Hutchison Drei Austria）占有该国30%的移动市场份额，是奥地利第二大运营商。在2019年2月的奥地利5G拍卖中，H3A最终获得100M的3.5GHz商用频谱，而中兴成功地成为奥地利这家第二大运营商的独家5G设备供应商；并且，作为5G先锋，中兴通讯不仅帮助H3A在奥地利实现首个连续覆盖5G网络，还在奥地利推出全新旗舰ZTE Axon 10 Pro，这也是奥地利市场的第一款5G智能手机。

在国际电信行业权威媒体《全球通信商业》(GTB,Global Telecom Business)举办的2017年创新大奖颁奖典礼上，中兴通讯获2017年GTB“消费者服务创新大奖”（环球网）

中兴在奥地利通信市场的灵敏迅捷在和H3A合作中体现得淋漓尽致，交付效率绝对稳压爱立信和诺基亚，在3G网络的铺设中，从2010年年初谈判，到2010年6月开始执行，再到2011年9月建成并割接，共部署4000个基站、全套核心网、3600套IP微波。整个项目时间花费了14个月，效率是同行竞争对手的5倍。

依靠海外市场的点状精准发力，中兴每年121亿的研发投入可以在某种程度上保证足够的正反馈，2019年，研发费用占营收比重为13.83%达125.5亿元，比上年同期增长15.06%；研发人员数量为28301人，占比为40.39%。依靠海外拓展过程中打造的“奥地利模式”，中兴继续秉承了老帅侯为贵的“先试一试，能行就搞，不行就退出”的谨慎试探和知己知彼的攻城架构，增加了运营商业务营收的同时，适时降低消费者终端业务，这是在以美国为首的西方国家“科技战”无差别针对华为和中兴的情况下，这是中兴立足于现实的理智之举。

结论

8月底，中兴发布了2020年上半年财报（见下图）。报告显示，中兴通讯上半年实现营收471.99亿元，同比增长5.81%；营业利润28.41亿元，同比增长21.23%；净利润18.57亿元，同比增长26.29%。研发投入为66.37亿元，占营收比重为14.06%。

如果我们把上半年财报分为两个季度来具体分析，可以清晰地发现其主营业务即优质核心资产项目的提升效果显著，这也得益于去年中兴通讯做了大量工作，把非主业、不盈利的子公司坚决剥离；市场潜力小的、长期不盈利的产品和国外市场筛减，在5G大浪之下，中兴把未来两年的目标定位未来5G端到端、基站全频段、接入网、承载网及核心网各产品市占率可达35%以上。

28个月前，中兴几乎惨遭美国商务部腰斩的命运；如今中兴以“后浪”的姿态期待淬火后的重生。华为的狼性公司文化让其“奋其私智而不师古”，善于平地起惊雷，化不可能为可能，而遭受过断脊威胁的中兴能否在未来两年内靠其内在的“豹性”公司文化中而复兴，实现和华为的有序差异化竞争，无疑也会成为业界重点关注的焦点。

（校对/ Jurnan）