家电企业的品类多元化扩张，再度遭遇新的市场化危机

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一轮又一轮的家电企业品类多元化扩张的周期，如今再次走到新一轮发展周期拐点。往前走，众多家电企业旗下的多品类布局面临着再次“选择”，是继续坚持“全品类一起走”，还是调整“做强做精优势品类，放弃一些非强势品类”，并通过合作、合营的策略协同发展？

华辛||撰稿

市场的第一次调整，都是机会。但对于众多家电企业来说，今年以来的调整并不意味着新一轮反弹、复苏和冲刺，也有可能是新一轮的拐点，比如说断臂焕新、或收缩战线。

随着2021年家电市场竞争，正在快速开启第三季度的竞争大幕，一个全新的经营拐点也摆在众多头部家电企业的面前，核心内容不是如何进一步做大做强，也不是走出低价格战泥潭探索高质量发展新赛道。而是如何再次面对“品类多元化”扩张进行再次选择：是继续加大投入解决弱势品类的经营提质增量，还是果断放弃一些缺乏竞争优势的品类，转而通过联营、投资、合作等方式推动“全品类、全套家电”经营落地？

过去几年，受到智能家居战略落地，以及家电市场上全套、全屋方案消费趋势等各种力量的拉动，众多家电企业再次开启了新一轮的品类多元化扩张。最具代表性的，就是大量的黑电企业纷纷快马扬鞭进军白电、厨电，以及小家电行业。其中长虹、TCL、康佳、创维黑电企业等纷纷将重心都投入了白电、厨电等多品类的扩张，从而试图建立一个横跨“家庭全场景”的家电解决方案。

虽然早在多年前，长虹就通过收购美菱实现家电全品类的业务布局，但是直到最近几年，长虹才通过“长虹美菱中国区”的组织架构打造，才真正明确电视机、空调、冰箱，向洗衣机，以及全套厨电、小家电等多品类的经营新格局。

同样TCL家电业务，虽然很早就完成电视机、空调、冰箱的布局，但直到TCL家电业务从上市公司剥离成为TCL实业控股的主体后，其家电全品类布局才开始加速。特别是在套系列的浪潮下，今年TCL不只是自身从大家电向厨电、小家电拓展，同时还通过收购奥马电器意在夯实彩电业务之后冰箱的竞争力。

康佳则通过投资或收购工厂等方式，快速完成原有电视机、冰箱、洗衣机业务之外，借助新飞夯实冰箱规模，通过倍科工厂提升洗衣机产能，通过韩电空调打造自有空调体系，最终形成多品牌、多品类的全家电品类格局。不过，目前康佳与新飞在厨电、小家电业务上并没有采取自营，而是通过品牌授权给第三方合作。

创维集团一直对于家电全品类充满期待和想象。这一点源自于公司创始人黄宏生的情结：一是从营收规模的角度来看，要通过品类多元化扩张，才能做大创维集团的营收规模，单靠一个电视机是很难的；二是对于创维集团来说，是一个综合性的家电集团，必须要有全品类业务。为此，在彩电业务之外，黄宏生为加快推动空冰洗，以及厨电业务，对公司体制进行变革，允许包括吴启楠在内的管理层持股，如今甚至为激发白电团队热情，还要拆分冰洗业务为主体的创维电器上市。

除了黑电企业纷纷向白电、小家电、厨电的多品类扩张，白电行业中的空调企业们最近几年以来也在掀起新一轮的品类扩张。相对于海尔、美的、海信们早早就完成了多品类的占位和布局，这几年来包括格力、格兰仕、奥克斯、志高等企业，则开始了新的品类扩张。最具代表性的，就是格力、格兰仕。

目前在家电业务上除了电视机外，格力在其它品类上已完成“自有产线”主导下的品类扩容扩张，从低调收购晶弘冰箱，发展大松小家电，又以格力品牌进军小家电多年后，再度进军洗衣机、厨电等多个品类。虽然格力这几年来仍是空调一枝独秀，但其它品类也在稳步推进之中。格兰仕则属于“两条腿走路”：一方面，在原有的多品类产业链布局基础上，格兰仕从小家电再次向大家电开启扩张；另一方面，在格兰仕平台之外，又通过资本收购惠而浦中国公司，从而实现在白电、厨电业务上的进一步扩张。目前，格兰仕体系已经完成多品牌下的家电多品类扩张，除了电视机之外，其它品类均已完成。

此外，奥克斯、志高这些年来，在经历过一轮的品类自主扩张后，发现自主经营面临的挑战不小，于是最近再次回归品牌授权经营的赛道，将空调之外的品类基本上对外授权给不同的企业经营。同样在厨电小家电领域，目前包括方太、老板、九阳等企业，则相互开启了厨电、生活电器等品类的相互扩张。本质上就是要通过品类扩张满足在厨房空间下更多用户的需求，同时也实现经营规模的提升。

可以看到，最近几年以来整个一线家电市场上，最大变化还是一些行业头部的，以及单品类冠军型企业们，正在加速推动品类的多元化扩张。从目前各个企业的操作思路来看，基本上都是基于“自主可控”大战略下的品类扩容：一类，像格兰仕、康佳这样的资本并购或收购，实现了品牌和品类的同时扩张；另一类，像格力、创维这样，通过自主建立产线、产业园等方式坚持自主驱动；还有一类，为了追求短时间的快速多品类布局，主要还是对外的贴牌代工。

不管是采取怎样的路径和模式，如今对于很多家电企业来说，都面临着一个共同的挑战：除了主业之外，其它新兴发展和布局的品类，并没有在一定的周期内真正形成并建立绝对的市场竞争力。可以看到，除了收购的品牌和品类之外，很多企业通过自主建厂、自有渠道、自有体系推动的新品类，一直没有形成在市场上“畅销两旺”、“口碑走旺”的局面。出现这种情况的原因，显然还是企业内部管理和经营上的问题。比如，让强势品类带动弱势品类，却面临着强扭的瓜不甜等问题。

如今，很多家电企业的品类多元化遭遇两大挑战：一是，这些品类的产品都有，但在主流市场和主流消费群体面前，没有什么存在感；二是，这些品牌的名气都大，但这些新扩张的品类市场竞争力弱，没有什么竞争力。所以，接下来一些家电企业是时候进行选择和突破了。

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