张瑞敏退休！曾发拯救海尔的十三条军规：不准在车间大小便

　　11月5日，海尔集团官网发布消息《海尔首创生态型企业传承新机制——创始人张瑞敏辞任董事局主席受邀担任名誉主席 周云杰当选新一届董事局主席受聘首席执行官》。

　　1984年，张瑞敏来到濒临倒闭青岛电冰箱厂。那个时候厂里只有600人，在张瑞敏来之前，厂长已经走了三个。工厂负债累累好几个月发不出工资。工厂里臭气熏天，只有一条烂泥路，每逢下雨天，“必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了”。 工人们上班打着瞌睡，想来就来、想走便走，旷工之严重，甚至到了“10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”的地步。

　　张瑞敏到任后，迎接他的是53张请调报告。为了整顿生产秩序，他推出了13条规章制度——青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定。其中第十条规定“不准在车间随地大小便”。很多今天的人看到这些规定都会觉得好笑，觉得不可思议。但当时恰恰是这些规定，让厂里环境发生了翻天覆地的变化。

　　规定贴出后，有一个摇大摆扛走了一箱原料，第二天张瑞敏就贴出布告开除此人。制度的有利执行，让车间里随地大小便的人没有了，生产环境有了改善，抽烟喝酒的人没有了，迟到早退的人也少了很多，工厂有了工作气氛和干劲。

　　创业初期，海尔从德国利勃海尔引进了一条冰箱生产线，海尔团队到德国利勃海尔参加培训，当时培训的企业共有三家，分别来自青岛、杭州和武汉。另外两家企业的人到了德国后，觉得技术学习很简单，认为没有必要进行十几天的培训，于是便到处游玩。张瑞敏和团队的人，每天学习到凌晨一两点，周六日也不休息，拉着德国的老师问问题，一定要把知识吃透。德国人看到后赞叹，青岛来的中国人和其他人不一样。

　　许多年后，当年去参加培训两家公司，一家已经消失了，一家则被海尔兼并了。这种不达目的誓不罢休、要做就要做到最好的精神今天依然在海尔身上闪亮。

　　张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。如果把人的素质提高了，企业就可以增值。

　　海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好。

　　1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。

　　那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。

　　张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。

　　张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。

　　1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。

　　80年代，海尔的目标就是国内把冰箱做到第一，其他都要服从于这个目标。北京最有名的四大商场，谁能够进去就能够占据优势地位，那就要进！

　　去北京出差，但火车票资源紧张，需要一路站着到北京；没有钱住好宾馆，就住便宜的招待所，十几个人住一个房间，上厕所都要打着伞。这些在今天看来很苦的事儿，但对于张瑞敏和海尔人而言，只要能够实现目标，这些都不算苦。

　　为了进驻西单商场，张瑞敏多次邀请商场人员来看产品，对方根本不来。反复邀请，做各种努力，最后好不容易请到西单商场冰箱组组长，他到了宾馆看到十几个人住的简陋的房间，冰箱放在中间唯一的空地，他被这一种创业精神感动了，决定要引进海尔冰箱。

　　1987年春末，北京西单商场举办了“琴岛—利勃海尔”电冰箱展销会，高品质的冰箱吸引众多消费者排队购买。

　　在2017年首届“人单合一模式国际论坛”的人单合一勋章颁奖典礼上，张瑞敏所言，“如果有一天用户为海尔颁奖，我希望他们在颁奖词只说一句话，那就是:海尔！我离不开你！”感动了所有人。

　　这是海尔一脉相承的用户思维，不管是过去单纯的产品，还是如今的美好生活解决方案，海尔所有的产品都是为了更好的满足用户的需求。

　　1996年，张瑞敏在四川成都开经销商会的时候和售后人员座谈。其中一个售后人员开会的时候提出有的用户反馈洗衣机用的过程中容易堵。售后人员上门看了以后发现并不是洗衣机堵，是因为他用洗衣机洗地瓜，所以把排水口堵了。当时现场的人都在当玩笑听，认为这并不是海尔产品的问题。

　　但张瑞敏提出，既然用户用洗衣机来洗地瓜，就不要认为这是个玩笑，他有这个使用需求，他一个人洗地瓜，肯定一群人有这个需求，为什么不能开发一个可以洗地瓜的洗衣机呢？后来海尔就研发了可以洗地瓜的洗衣机。开发当年就卖了十几万台，累计200多万台。

　　2016年，海尔兼并美国GEA。在交割仪式上有几百名高管和张瑞敏见面，当时有一个高管问张瑞敏，“你兼并我们了，打算怎么领导我们？”张瑞敏和在场的高管说：“你们应该把定位搞清楚，我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。”

　　海尔通过沙拉式文化融合，将海尔创业之初延续的用户思维输入到了GEA，并购后第一年，GEA达到过去十年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。

　　上个世纪90年代末，正值中国加入WTO的前夕。海尔已经成为中国家电品牌的领军者。但张瑞敏认为当时海尔的员工素质无法满足国际化的要求。必须要走出去，只有“找高手下棋”，棋艺才能够提升。

　　当时，中国很多企业在国家的号召下，纷纷走出去，但很快就转回国内做定牌。只有海尔坚持创牌，而且“先难后易”选择从竞争更激励的欧美国家入手。

　　张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石激起千层浪，社会对此议论纷纷，有人认为海尔是在盲目扩张，有人明确持批评态度。甚至还有杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

　　海尔在美国的本土化，依然没有派驻高管，而是聘用当地的美国人来经营，并通过让美国高管认同海尔文化，再通过他的言传身教影响整个美国海尔人。

　　如今，海尔已经连续九年蝉联全球白色家电第一品牌。中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。

　　在海尔发展情况有所好转，能够为员工分发福利的时候，工人希望能有一个烧煤的煤气。公司就拿一批冰箱换回来煤气证，每一批换的不多。当时张瑞敏定了一条规定，打三班的先发，发完他们之后给换两班的，换两班的完了之后给常规班的，最后是管理人员，到最后是他自己。

　　分房的时候，也是先给大家分，领导就算房子再紧张，也是先给工人。当时一个生产线上的老工人分完房之后，在院子扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子？他说从来没想到普通工人也能够分到房子，无以报答就天天早上扫院子。

　　正是张瑞敏以身作则，将员工价值放在首位，海尔形成了上下同欲的创新创业精神，成功实现了一次次的战略转型。

　　“和你们伟大的作家列夫托尔斯泰说的一样，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”“我上中学时看契诃夫的小说《套中人》，现在感触很深，许多企业就如同套中人，想的是千万别出乱；每个员工成了套中人，没有市场的敏锐感。”这是 2017年1月，张瑞敏与俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼.戈夫交谈时的情景。

　　在接受记者采访的时候，张瑞敏讲述自己年轻时恰遇特殊时期，书很少。在那样的条件下，他也会各处借阅各种类型的书，一本范文澜的《中国通史简编》被他当成教科书来读。如今，张瑞敏依然保持阅读习惯，一有闲暇就会读书，熟悉张瑞敏的一位司机说，他只要一上车就会看书。张瑞敏现在每年读的书超过一百本，从诸子百家到全球最新最前沿的成果。

　　张瑞敏的办公室有一个巨大的书库，藏书多到需要专业的图书管理员来打理。与很多企业家书架只是摆设不同，张瑞敏书库里的很多书籍都有他做的标注。