给孕妇看“天花板电视”…张瑞敏告诉各国商学院院长今年新海尔为啥再入哈佛教学案例

　　从《海尔：与用户零距离》到《海尔：一家孵化创客的中国巨头》，“中国海尔”的主标题三年两入哈佛讲堂。“去年，来海尔学习的国内外企业有1万多家……”22日傍晚，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，在告诉来自几十个国家的商学院院长，今年为啥能再次入选哈佛商学院教学案例。

　　这位干了40多年的管理者，让海尔从濒临倒闭的小工厂变成闻名中外的跨国企业。然而，今天的张瑞敏却说，定制化的“小作坊”与规模化的“大工厂”并不矛盾，他的集团正从大规模制造转型为大规模定制。

　　他所举的核心案例之一，是如何做出给孕妇看的“天花板电视”；而且，他常用的主语不是“我们”怎么怎么，而是“他们”怎么怎么，因为“他们”正是海尔孵化的创客员工们。

　　在海尔，有一句话：“世界上最大的难题就是你最大的课题”。有的员工就在网上发现一个难题：一些孕妇抱怨说，怀孕之后坐在沙发上看电视非常不舒服——能不能躺在那儿看天花板上的电视？这成了员工创业的课题。

　　但他们并没有像传统企业那样，给领导打一个报告，请示“能不能做”；如果能做，给什么样的人，给什么样的资源，给什么样的资金……取而代之的是“竞单上岗”。比如，预估这个产品应该卖到10万台，而且每台应该卖到1万元。面对大单，不管集团内部还是外部的人，都可以组团来抢这个单。这批拿单的人，就成了在大企业里新创业的小微。

　　“企业并不负责，就是自己在网上找，因为你是一个网络自组织……”在张瑞敏眼中，他孵化的“三自组织”，就是自创业、自组织、自驱动。于是，他们就找：谁有关键性技术和部件呢——美国德州仪器；谁有软件——硅谷；谁可以组装——中国武汉光谷。这些资源整合起来之后，“天花板电视”马上就出来了。

　　这还没完。张瑞敏的新海尔有个规矩，创业团队如果有风投投资，就必须跟投；如果没有风投来投，就必须解散。对于这个可以看的“天花板”，“他们已有风投投了两次资，他们自己也投了很多钱。”张瑞敏说，“如果将来上市的话，变现就会比较大；当然，如果上不去，损失也比较大，但都是他们自己的钱。”反正，最终靠顾客埋单、“用户付薪”，根据增值多少，薪酬很不一样。

　　张瑞敏一直主张“人单合一”，把员工和用户的需求联系在一起。“在其他企业，我就是车间的工人，我就在财务部工作，我不知道我的用户是谁。”他说，“但在我们这，你必须知道，因为你只有创造用户的价值，你个人才有薪酬；创造的用户体验价值越高，你分享的就越多。”在这个案例里，用户就是床上的孕妇，价值就是收视的体验。

　　如今，智能化网络化产品通常把很多传感器放到产品里，“但是，我认为那不应该叫物联网”。张瑞敏认为，“传感”应该是用户情感的传感。AlphaGo可以战胜人类围棋棋手，但它并没有什么喜悦。因此，最重要的，至少目前我们还是和用户之间有情感交互。

　　对于黑格尔“正反合”三段论，张瑞敏十分推崇。对于海尔的探索，他借此比方。譬如，“正体”是小作坊，小作坊可以做到定制，就像一家小服装厂，可以给街坊邻居量身订做；但“反体”大规模制造出现，把正体否定了，服装分成很多规格，人就根据规格来穿。“但是到了‘合体’，把这两者都否定了，那就是大规模定制。“我可以给你量身定制，而且是大规模的。”

　　据透露，在“人单合一”模式下，海尔形成了大规模定制平台COSMO，现已被包括ISO在内的3个国际组织认定，由海尔主导制定这方面的标准。“中国企业大概没有制定过这方面的标准，而海尔是第一个。”他说。

　　以云熙洗衣机为案例，至今3代定制产品创收大涨。云熙1代的迭代用了3个月，2代用了2个月，3代只用了45天，也就是说大半年迭代了3次。过去，一般家电企业春季发布一次，秋季发布一次；日本企业更慢，两年才出一代新产品。由于是用户定制，“云熙”第一天首发时，做到没有库存。第一代，首日卖了15万余台；第二代首日卖了21万多台；第三代卖了31万台。价值也是每代增值，从第一代每台3418元起步，第二代比第一代单台价值增加了18%，第三代又增加了11%，两位数增长后达到4478元。

　　这同样没完。张瑞敏不停追加洗衣的最佳体验，用洗衣机搞了一个“衣联网”。洗衣机、服装行业、纺织行业联合在一起，上网近3000家企业，包括国外企业，还有国外一些名牌洗涤剂也进来了。“因为需求洗衣机单独满足不了，谁也满足不了，我们组合起来就可以满足。”比如，蚕丝被一直没办法洗，结果洗涤剂、洗衣机、家纺业各方共同研究，把它解决了。

　　经济学家克雷纳在《管理学》中说，实物价值会减弱，而用户价值都是随时间而增加的。因此，张瑞敏的终极目标是一定要创造终身用户，“终身用户就是不断给你体验迭代，迭代到你最后找别人解决不了，就是跟着我。”

　　安泰经济与管理学院院长陈方若很认同张瑞敏的自我否定精神。正如黑格尔的比喻，一棵树出来的是花蕾，花蕾后面要出来的是花朵——花朵否定了花蕾，然后，果实又出来否定了花朵。在实践中最大的问题是人们在花朵的时候会自我欣赏，他说，“如果大家不去否定自己的话就不会有发展，在你欣赏这朵花的时候，整个世界可能就过去了。”

　　不断自我否定，其实对企业来讲是非常难的一件事。郑瑞敏还用“树”打比方——在他眼中，企业按传统观念就是有围墙的花园。一方面，有围墙，别人不能进；另一方面，所谓花园整得很好，树剪得一样高，哪棵长高了不行。

　　为了新的创客平台架构，张瑞敏把企业内部12000多名的中层管理者“解放”了，实现“三权让渡”，顶头上司把他手里的决策权、用、薪酬权都放下去，“所有人都可以在平台上创业。”

　　令他骄傲的是，海尔实现了“流程零签字”。比如整个集团每年几个亿的差旅费，过去一级一级要签字，才能报销这项费用。而今，差旅费不按费用计算，而是作为创业者利润的递减因素。利润递减了，那么个人出差的费用就不只是你的问题，而是涉及团队其他人的问题。于是，团队成员考虑“不要因为我出差住了高级宾馆，花了这么多钱，影响了整个团队和自己。”结果，即使没领导签字了，企业差旅费反而下降了三分之一。

　　历史地看，张瑞敏认为，马克斯·韦伯的“科层制组织”以前可能是最好的组织形式，但最大的问题是压制了很多人的创新精神，如今互联网到物联网的时代也的确是这样。因为科层制就是一个一个直立的筒仓，相当于一个个部门，每个部门各自为政，“按照职能线，这个是研发，这个是财务，这个是制造……”

　　现在，海尔要颠覆科层制，变成星际生态，比如说太阳系里，太阳是恒星，地球是行星，还有月球卫星，所有这些大小星球相互吸引、互相依存。“而且，太阳不是领导，只可能是用户。”他援引著名经济学家普拉哈拉德所言，“共创体验和品牌，互相嵌入对方。最后，共创体验就是品牌”。

　　对于一个年营业额2419亿元、接连收购三洋和GE家电的全球品牌，陈方若教授作为沪上第七届全球商学院院长论坛的主持方表示，张瑞敏探索出中国特色的管理思想和管理模式，形成了中国企业从学习模仿到引领世界管理的突破。