经验一旦结构化就有无穷的魔力

　　我们知道，传统家电行业的售卖渠道，以线下卖场为主，这几年也开拓了线上电商渠道，但在“数字化营销”转型过程中也面临挑战。

　　走访前我让BI（数据分析岗位）拉了整个大湾区门店业务的基础数据，了解了导购的人均产能。我发现一线万，但有个金牌导购特别厉害，一个月的业绩是50套，和一般导购相比，业绩差距将近20倍。

　　所以，我们到了他所在的门店，跟他聊天，看看他到底做对了什么？先说下这个人的画像：36岁，家电行业7年销售经验，转到高端家电品类1-2年，也是个资深导购。

　　他跟我讲，安老师你知道吗？今天做业务很难，像广深、佛山、惠州这些城市中，处在地段不错的国美、苏宁、五星电器等门店，平均每天自然进店的客流，说出来可能会吓你一跳，工作日加周末不超过10个人，那种坐在家里等着客人上门已经不存在了，所有人都必须拓客。

　　他说，我自己做了一个分析，发现家电跟房子高度相关，跟房子有关的场景最直接的就是买新房或装修，所以就主动去周边的装修公司，跟他们的设计师聊天，让他们在设计房子的时候帮我带货，沟通后效果不错，平均4个设计师会有1个给我带来客人。

　　他说，包括老客复购和转介绍，一定是老客多。当时我有点不相信，因为我们买家电都是默认好评，很难会给导购介绍客户。

　　他说，安老师，今天让客户满意是不够的，必须得让他有惊喜感，惊喜感才能触动行动，我是将心比心。

　　过去的模式是去卖场买了一个家电，只要刷完卡买完单，客人跟导购就没关系了。接下来的预约送货、上门安装、售后维修、保养等都是打电话。

　　我不是，我会跟他讲，只要是从我这里买的，接下来所有的事情对接我就好了，我跟周边网点的师傅很熟，像送货上门安装、维修、保养等联系我就好了。

　　比如，我会提前到客户所在的小区，跟物业办好进门条等手续，在小区门口等着送货师傅到小区门口，看着师傅们把家电搬到单元门口，搬进电梯，送到家门口，看着师傅们穿者工装，戴好鞋套，在指定位置摆放好，安装好，如果需要打孔，我会看着师傅都弄好，最后你只需要按下遥控器就可以马上使用。

　　他说，这还不够，这些只能让客户感觉到好，还没有达到那种惊喜感。他回忆自己第一次买车的场景，至今印象深刻，他提车时车上盖个大红布，大红布一掀香槟一开，那个感觉太好了。所以，他会给所有从他那儿买家电的客户自费买束鲜花，并恭喜成为他们的高端家电品牌正规客户。

　　我接着问，新客是怎么做的？他说，新客在零售行业是一个难题，因为像我们这种高客单价的新客，成交周期很长。客户第一次来门店随便看看时，有几个重要的节点：

　　第一个，专业术语叫留资，即留下客户的联系方式，要到联系方式后要互动。这里有个细节：什么时间做第一次互动？我当时不假思索，第一反应就是当天联系。他说，安老师你可能错了，以我们小样本的经验来看，如果当天跟他联系，大概率你会被拉黑，我们的经验是，最好三天左右后跟他互动一下。

　　他说，我们也总结了。他愿意到线下门店看家电，住得地方不会很远，我们的经验是他住在周边半径5公里内。我们需要对周边半径5公里内的所有小区户型，非常了解。我们给客户推周边小区对应的装修照片，客户非常愿意跟我互动，而且在这种互动中才会有转化的机会等。

　　他还给我讲了很多细节，特别聪明。比如：在门店里，摆了很多水果饮料，包括一些零食。他说，安老师，这个也是我们自己的一点心得，我们会定期邀周边小区的小孩来门店玩，这也是一个很好的获客手段。

　　有一次，我接待了一个家庭来门店选家电，家庭里的小男孩对家电产品特别感兴趣，东摸摸、西看看，还时不时问一些问题。我用心的解答了小朋友提出的各种问题，没想到最后成交了。

　　所以，我们会定期邀请周边小区的小朋友来门店里玩，这里有吃有喝，我们会讲讲家电的小知识。孩子只要来，大概率家长也会跟着来的，这样，整个流量逻辑就滚动起来了。

　　当时听完，我感慨，厉害的导购身上都有很多值得学习的地方。这对企业管理者也是一个非常重要的问题：他的成功可不可以复制？

　　如果个人的素质无法成功被复制，企业是没有办法规模化成长的。我曾经问过很多企业家：个人的成功能不能被组织复制？很多人会卡住，不好回答。

　　我们经常说公司业务的发展，就像商业结果一样，你只要做对的事，并且把对的事情做对，大概率会拿到一个好结果。

　　这张用户购物旅程图，是典型的从一个模模糊糊的潜在客户到第一次进店，到跟我们沟通，最后成交，复购的过程。

　　上面案例中的家电导购为什么成功？因为他不是盲目做的，所有细节的动作都在支撑、推动业务价值链条往前走。

　　家电导购故事真正有价值的点在哪里？在整个业务流程的重要节点上，提炼出导购为什么这样做？碎片化的经验没有价值，结构化的经验会创造无穷的魔力。

　　数字化时代，在所有业务流程关键节点上都有两种方式：第一种叫传统经验方式，另外一种叫数字化的方式。

　　比如目标画像，谁会买我们高端家电？家电导购分享了自己的经验，他认为高端家电和房子密切相关，所以他会跟装修公司设计师聊天，开展异业合作。

　　管理者听完家电导购的故事后很兴奋，组织一批专家，一天萃取一个优秀导购的经验，这样365天后就会获得365个导购主动拓客、跟谁合作的经验，这个方法当然好，但是效率不高。

　　比如说，去年我们某个品类的品牌家电卖了100万套，这100万套的客户画像有什么特征？通过建模把这100万人群的特征提取出来，放到几亿甚至是十几亿消费者人群的数据平台中，这样就可能找到高端家电除装修场景外，还可能出现在私人银行、跨境旅游等。

　　你会发现，你解读到的东西比365天散点的萃取看得更全。这就是典型的经验方式和数字化方式的对比。

　　再比如，如何把握进店客流？传统的方式是改门头换海报；数字化方式是基于消费者的地理位置进行精准营销，把线上流量转到线下，包括全员营销，做公司产品代言人。

　　数字化时代，我们都会用到新媒体营销中台，它会源源不断地给一线员工提供大量的“炮弹”，如个性化组合图片文案、视频等，然后快速去影响客户。

　　第一阶段，最低级别的数字化叫机器替代人工。我们花很多时间去整理资料、数据，让机器帮我们跑。原来需要两个小时，现在只需要一分钟就出来了。

　　今天的数字化如果不谈最佳实践，光讲数字化本身，就是本末倒置。可以想一下20年前，中国企业一窝蜂引入ERP，中国企业真的缺ERP软件吗？绝对不缺，企业是想通过引入ERP软件，把国外优秀制造业的管理经验引入国内。所以说，无论是通过软件引进别人的经验，还是本身拥有领先世界的经验，都是要通过软件固化下来，核心点就在于最佳实践的固化和复制。

　　第三阶段，数字辅助决策。数字化能不能帮我们做智能决策？这在今天的很多场景都已经实现了，它的中心环节都在这4个字上——最佳实践。

　　10年前的家电零售行业，导购的个体实践没有这么累，但今天完全不一样了。员工执行的是业务策略，业务模式调整了，员工的个体实践也一定跟着调整。

　　今天动业务就是动系统，动系统就是动业务，这两个事情几乎已经咬合在一起了；谈业务就是在谈数字化，谈数字化就是在谈业务，业务在调整的过程中，组织也要跟着变化。

　　比如导购故事中，你只要从我这里买东西，接下来的送货上门、安装、维修、保养等，通通帮你一站搞定，其实就是在打破传统组织边界。

　　业务和组织变化的背后是什么？是以渠道为中心的业务模式不断被冲击。很多企业的“直营零售”战略为什么变？因为我们所处的时代和生态发生了变化。所以，你会发现，同样作为管理者去赋能员工，看到的层面不一样，干预的动作就不一样。

　　如果做一个反向复盘，你可能看到更多。比如，用户直达战略，不光线下要改，线上也要变，线上线下联动，包括从货的运营到用户的运营等，都要变。我们对数字化系统的期待不一样了，包括组织设计、员工个体实践行为也不一样了。

　　如果有人跟你讲数字化就是上一个系统、上一个平台，那一定是个假的东西，他只看到了冰山上的表象，没有看到冰山下的。

　　我给大家举个例子，比如，获客、转化、成交、复购是零售企业的核心业务价值链，这是做业务、拿结果最重要的4个环节，我们不妨把这四个业务环节做进一步拆解，看看每个环节到底应该怎么做？比如，做什么才能获客？做什么才能转化等。

　　第一，业务视角。一个公司制定目标后，不论是进行简单的物理拆解，还是说把目标背后的策略、路径、里程碑都做出来，你会发现，业务价值链在不断告诉我们怎么做才是对的，才能拿到结果，它是通过业务视角进行的。

　　第二，客户视角。业务价值链通过业务视角去做业务，会忽略客户是怎么想的。在这个过程中，做业务拿结果，会忽略客户的需求是否真的得到了满足，所以，我们要从另外一个视角进行，这就叫做客户视角。

　　这是亚朵总结的“跟客户见面的12个关键时刻”，拆解的特别详细，就像是过电影一样，把住店客人从陌生客户，到第一次亲密接触，第二次、第三次转介绍、复购推荐等一系列场景，都认真做了一个梳理，然后不断评估每个时刻我们做的怎么样？我们应该做什么，从而从第一个时刻走到最后一个时刻。

　　这里面有一个很重要的事情，企业一定要知道自己的业务策略是什么。我们很多业务管理者的商业结果不错，但并不清楚自己的业务结果是如何达成的，这叫做“不作为的管理者”。

　　真正好的业务管理者是什么？是围绕“达成任务目标的业务策略”进行管理，基于业务策略，业务价值链应该是什么？关键业务节点是什么？每个业务节点需要的能力是什么等进行业务管理。

　　数字化工具，能够辅助企业梳理业务价值链。价值链上的每个关键节点，需要的最佳实践者的SOP操作手册是什么？包括围绕这个业务节点常见的问题是什么？公司内、外部专家在哪等等。

　　你会发现，家电导购是我们原始的最佳实践样本。但对组织来说，最佳实践的个体是不够的，我们还要把牛人身上一系列的东西萃取出来，然后赋予到每个业务节点上，这个时候它才会变成组织能力。

　　作为管理者，我们要不断把散的、点状的经验进行抽离、提炼，然后进行规模化的复制，把它变成整个组织的能力。

　　每隔一段时间，国家人社部都会公布一批新职业，这里面我稍微做了一个梳理，第一批新职业出现了很多跟数字化相关的职位，人工智能、物联网、大数据、云计算、数字化管理等；第二批智能制造、工业互联网、虚拟现实；第三批区块链等。

　　你会发现，数字化对企业的改造和影响已经真实发生了，数字化不是一个虚的东西，而是一个非常实的东西。

　　面对这些新出现的职位，我们必须问自己一个问题：数字化时代，有什么玩法？未来的玩法中，需要哪些新的岗位和新的能力？围绕新的岗位你有没有对应的储备？这些都是非常现实的问题。

　　当时主播怎么培养？国内的解决方案一点也没有，要课程没课程，要老师没老师，我把当时的做法和大家做一个分享。

　　有人说可以请某台的电视购物主持人和大家分享，这个方法不行，因为电视购物是个单向的，无法做到高互动；

　　图文怎么做？有人说可以找个报社编辑给这些达人培训，但你会发现编辑部写文章的逻辑和带货文案不是一回事。

　　所以，“无人区”业务的解法还是要靠你自己去做，我最喜欢干的就是最佳实践萃取，还原真实的表态，拉着各行各业有经验的人一起聊天。

　　我当时跟很多图文达人一起聊天共创。他们问我，能不能给大家安排上一个课，如何写出阅读量10万+的文章？当时市面上也没有类似的课程，我说，这也不难，我们一起做一次现场共创，大家把自己手机上收藏的10万+阅读量的文章拿出来，我们一起看下标题，总结下经验。

　　图里是我当时摘录的很多学员收藏文章的标题。你快速扫一眼，看能不能从里面总结出规律，你会发现，10W+文章的标题基本是采用典型的常识反差型写法。

　　在业务赋能领域，最佳实践的素材源都是非常鲜活的，而且提炼完之后有高度的还原性。也就是说，你给他一个最佳实践样板，他看了之后可以依葫芦画瓢写出一个质量差不多的产品。

　　所以，我们就不断找不同的带货达人看他们的经验，稍微入行早一点的，做的稍微好一点的，他身上一定有好的经验可以萃取出来。

　　当你去赋能员工、赋能干部、赋能组织的时候，一定不能空谈理论，还要谈场景中具体的问题，而且要给最佳实践。最佳实践最好不是观点，而是案例、故事中真实有效的实战。于是，我们把碎片化的经验，梳理成了淘宝达人学院早期的课程。

　　不到2天的时间，有将近有20个嘉宾来分享，虽然我们也知道质量不会特别高，但它的内容是一个形成的过程中。

　　后来，我们推出的每期课程都出现了排队的情况，明知课程质量不成熟完善，但还有人交钱排队等着要上，这背后是什么？

　　我想跟大家讲的是，在商业世界里，很多时候这个内容不一定有多好，关键是要及时，能代表未来趋势，那很多人是愿意为未来的可能性去买单的。

　　说到这里，也请大家反问一下自己，今天我做的工作中，有多少是围绕已知问题去做的，有多少是对未知世界的探索？

　　在已知和未知的过程中，我们也叠加了其他手法。比如，请已经成功的早期学员，把他的直播间搬到教室，这样白天学习理论知识，晚上观摩实战，依葫芦画瓢，把对自己有用的东西，比如话术等，记录并应用起来。

　　业务赋能一定要回到真实的场景中区，你要看到物理世界是怎么做的，虚拟世界是怎么做的，一定要沉浸式的体验。没有绝对的老师教你，更多的是要泡到实践者当中，去找最佳实践者，去萃取最佳实践者的经验。

　　企业转型进入“无人区业务”时，无论你怎么说，总有人愿意支持你、信任你，但一段时间后，必须面临一个挑战，那就是很多人开始不相信你了，因为人是抗拒改变的，他会开启自我防御，即否定、怀疑、不相信你，你会发现这个时候在推进新业务时，跟他讲道理、怎么做等，都无法达成一致。

　　上图左边这个小伙子叫詹新达，1982年，浙江绍兴诸暨人，诸暨是中国著名的珍珠之乡，这个小伙子是个典型的厂二代，家里开厂子养蚌取珍珠，上了直播带货班之后受到启发，直播带货，帮忙卖家里的产品，但他做了个小加工，卖的不是珍珠而是蚌。

　　当你花58、78元把两个蚌买下后，你就在直播间等着，珍珠哥、珍珠嫂子、珍珠妹妹、珍珠妈妈轮流给你开蚌，开蚌的时候会叫你的号，说，宝宝们，来吧，到了你开蚌的时候了，拿起一把刀就开了。这个感觉怎么样？是不是有一种开盲盒的感觉？

　　在开盲盒的过程中，消费者的心情曲线也是呈现波动状态，这样一个营销方式的变化，影响很大，过去在淘宝店一年的营收大概500多万，他做了直播带货后，半年时间就做了3,000万美金，这个事特别有影响力。

　　第一，结网。发动一群人一起解决问题。今天，所有的业务问题千万不要自己闭门造车，要不断去问公司内部有没有最佳实践，行业内有没有最佳实践，把优秀的人结合在一起。

　　第二，造场。催化智慧链接和激发信念的场域，很多场不一定是教室、办公室、会议室，它可能发生在各处。

　　第三，共振。企业、组织和个人的改变，不是一个命令下去就会自然发生，都是先从情感共鸣开始，然后到脑袋上的共识，再到大家的共同行动，最后一起获得共赢的结果。

　　数字时代的卓越企业，一定是践行最佳实践精神的企业，我们要不断反复问自己，这个行业、业务场景下的最佳实践在哪里？

　　如果还没有答案，那就向跨行业去看，最佳实践一定是存在的，找到它并解构它，用数字化的能力固化到我们企业自身。

　　但我想，每个人在实践的路上都会不断积累自己的心得，不断探求最佳实践经验，然后应用数字化的方式复制迭代，我们有理由相信，在数字化的未来，企业的业务会发展的越来越好。

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