《晏会厅》12期｜王传福：比亚迪是提前站在了风口2019国产最就视频,国家信息安全漏洞库,rrr90, 编者按 |《晏会厅》是搜狐一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为《晏会厅》第12期，本期嘉宾为比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福。 本

编者按 |《晏会厅》是搜狐一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为《晏会厅》第12期，本期嘉宾为比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福。

本文要点

1 比亚迪能够提前布局在重要风口上，不是赌和撞运气，而是比亚迪有技术积累，技术始终是为战略服务的。

2 只有依靠技术才能给战略提供准确的计算和依据。战略太超前了也不行，最好是比市场提前半拍。

3 比亚迪纯电动车已经从三元锂电池全部切换到磷酸铁锂刀片电池。电池的选择对整个中国的电动车来说是至关重要的，因为这是一个方向性（的问题）。

4 整车制造和电池是密不可分的。未来的主流整车厂一定会考虑自己的电池厂，就像现在的主流整车厂都会有自己的发动机厂一样。

5 比亚迪的赛道还是在电动车领域，不仅是纯电，也包括插电。我们会用DM-i来降维打击（燃油车），收复失地。

6 时间窗口很重要，我们必须加速，形成绝对优势。

7 比亚迪内部改革开放，第一步是要把产品卖出去。卖给比亚迪内部不算本事，要去卖给长城，卖给吉利，这才是本事。市场化2.0阶段是不但要把产品卖出去，还要把企业卖出去，要有自己的市值。

忽然间，比亚迪成了网红企业。一向低调的王传福也上了热搜。

因自主技术研发突出，比亚迪被写入2021年高考作文题：国内唯一一家掌握“三电”核心技术的新能源汽车企业。比亚迪创始人王传福回应：“坦率地说，既能做电池，又能做电机，又能做电控，目前全球也就是比亚迪”。严谨，又自信。人们发现，原来比亚迪不只是一家造车企业，它还会造电池卖给其他车企，甚至还给华为代工做手机。

作为一家以技术为导向的企业，比亚迪向来低调，但其热度在近两年直线飙升。电池、新能源汽车、半导体、碳中和，比亚迪几乎命中了当下所有的热点风口，堪称锦鲤附身。但在王传福看来，比亚迪踩中的所有风口，都不是靠运气赌来的。

2021年5月，王传福出现在一次沟通会上。面对这样一家风口上的企业掌舵人，我们有很多好奇：王传福的商业嗅觉十分敏锐，是什么在支撑他的战略判断？比亚迪踩中的下一个风口会是什么？他如何看待电池厂和主机厂之间的关系？如何决策电池技术的选择争论？

关于这些热点问题，王传福一一做了回应。但在回应前，他先是播放了一部13年前做的企业宣传片，大约10分钟，那是当年王传福自己查数据、找素材策划的影片，从工业革命角度探讨能源危机，并描绘未来的解决方案与企业愿景。“但当时很多人看不懂，这个片子用了三四年之后，就不用了。”现在来看，片中提到的许多关键词：能源危机、自然灾害、新能源汽车、工业革命，都一一被现实证明。

此后的十多年，比亚迪的战略始终围绕着片中描述的场景和逻辑，虽然这部影片外界鲜有人知。“我命中了所有的风口，并不是赌中的，而是战略先行。”王传福说，是他看到了机遇并做了决定，才会在今天看起来好像是抓住了风口。战略的成功是有预见性的，而一旦有了战略，企业就有了投资方向。

沟通会上，王传福释放了比亚迪的几个战略：产品上，“EV+DM-i”双线出击；电池上，比亚迪纯电动车全部切换为磷酸铁锂刀片电池；业务上，分拆部分业务独立发展......每个决定的背后，王传福都有一套完整的逻辑。

在与王传福的沟通中，我们能感受到他是一个内心十分有定力的企业家。从生产手机电池，到收购秦川汽车，再到布局新能源、储能电站、轨道交通，几次重要的战略方向上，比亚迪似乎很少用试验的心态走弯路。一旦想好了、决定了，即便短期内看不出效果，即便内外部都有争议，外界也能感知到王传福的战略定力和决心。

无论是王传福本人还是他创立的公司比亚迪，两者身上都有很强的技术基因。如果说技术是王传福和比亚迪的底气，那我们更想探究的是，这样的底气从何而来？

第一节

谈战略：技术是为战略服务的

电池、新能源汽车、半导体、碳中和，这些年比亚迪看似踩在了风口上，凭借战略眼光成为网红企业，市值也随之飙升。但这些风口上的关键词，在13年前那部愿景片中早已有所规划。作为一名企业家，王传福有着十分敏锐的商业嗅觉。他说，战略要依靠技术、信任科学。

Q： 踩在风口上的比亚迪，是如何制定战略导向的？

王传福： 比亚迪这么多年来，每一次能够提前布局在这种重要的风口上，其实不是赌和撞运气，而是比亚迪有技术积累，技术始终是为战略服务的。

战略错误会让企业损失三五年的时间，会损失几十亿、几百亿。一个产品失误可能会损失几个亿，一个模具失误可能要损失几十万。战略失误的损失更大，尤其是会损失你的时间。所以，一定要科学地制定战略方向，不能去赌，不能去猜。

只有依靠技术才能给自己的战略提供准确的计算。比亚迪的战略要把握好，要用强大的研发（能力）为战略提供依据。当然战略太超前了也不行，最好是比市场提前半拍。

第二节

谈电池：掌握电池未来的方向就掌握了电动汽车战略

早在1873年，人类便制造出了可供实用的电动汽车，但因为电池无法满足低成本、高容量、高安全的要求，电动汽车曾被市场抛弃。在王传福看来，电动汽车的瓶颈就是电池，电池技术的趋势决定了电动汽车的命运。而掌握电池技术，掌握电池未来的预测方向，实际上也就掌握了电动汽车的战略。

Q：动力电池技术路线之争始终没有定论。作为既生产电池又造车的企业，比亚迪如何选择技术路线？

王传福：大家一度一味追求电池密度，但这是错的。比如磷酸铁锂电池，它的安全性更高，同时它是不依赖稀有金属的，不存在卡脖子的情况，而且它的密度也可以做到和三元锂电池一样。去年三月，我们发布刀片电池之后，带动了磷酸铁锂电池方向的回归。磷酸铁锂的正极材料，目前涨价了五六倍。

在2008年，我就选择了磷酸铁锂这个方向。之后中间有一些摇摆，但是现在我们选择回到正确的方向。电池的选择对整个中国的电动车来说是至关重要的，因为这是一个方向性（的问题）。

将来，整车制造和电池是密不可分的。未来你一定会看到主流整车厂一定会考虑自己的电池厂，就像现在的主流整车厂一定有自己的发动机厂一样。未来电池和车身的一体化是个趋势，所以既能够做电池又能够做整车的企业才能够做出高度的创新。

第三节

谈“DM-i”：降维打击收复失地

Q：如何理解比亚迪“DM-i”?

王传福： DM-i（超级混动系统）是比亚迪战略的又一次精准把控。

在中国，2/3的家庭仍是无车家庭。让家庭的第一部车就选择纯电动车，其实是很艰难的。中国市场目前的过渡期（从燃油车到新能源车），不是三到五年，可能是20年。我认为，将来让中国人的第一部车买PHEV，换购或增购的时候购买EV，这是一个方向。

汽车还有两个赛道，一个是轿车赛道，一个是SUV赛道。目前，轿车赛道基本上被合资垄断。而在SUV赛道，合资品牌也正在调集兵力。

所以，比亚迪的赛道还是在电动车领域，电动不仅仅是纯电，也包括插电。我们会用DM-i降维打击（燃油车），收复失地。目前，新能源汽车赛道的份额刚过10%，我们瞄准的是燃油车。DM-i可油可电，它油耗极低，同时有税收优惠，还能够上绿牌，热效率又极高。目前比亚迪DM-i（车型）的百公里油耗是3.8L，1.5L的发动机热效率达到了43.4%。我们要利用DM-i把A级轿车的失地收复回来。

Q：您预估中国汽车市场的乘用车销量能否超过3000万台？

王传福： 目前从千人保有量来说，中国不到200台，而国际上的平均是300多台，美国大概到八九百台。从这个角度上来看，中国还有很大的增长空间。

第四节

谈改革：“不但要把产品卖出去还要有市值”

作为中国民营车企代表之一，比亚迪在二十多年前就经历过从0到1的搭建阶段。按照王传福的说法，“所有底子都得自己做”。此后，随着业务不断扩张，这种从0到1的能力在体系中被反复训练。2020年疫情初期，比亚迪3天出图纸、7天出设备、24天成为全球最大口罩制造商，最高日产口罩1亿只，这背后就得益于强大的垂直整合与体系力支撑。

而当企业成熟、业务规模上来之后，又会有新的问题出现。2020年是比亚迪全面步入市场化发展新阶段。其中，半导体业务分拆上市是比亚迪启动市场化战略以来的重要节点。

Q：如何解读比亚迪的内部改革“市场化”？

王传福： 比亚迪在内部的业务板块，有电动车、电池、半导体、云巴、商用车等。比亚迪内部实行的是事业部制。比亚迪内部的改革开放，第一步是要把产品卖出去。你把产品内部卖给比亚迪不算本事，你要去卖给长城，卖给吉利，这个才是你的本事。

把产品卖出去是试点市场化的1.0阶段。市场化的2.0阶段是不但要把产品卖出去，还要把企业卖出去，也就是说要有自己的市值。

今年下半年会分拆半导体业务在创业板上市。我们在2008年就开始研发半导体，当时判断半导体的用量会很大。接下来，公司还会分拆独立电池。

Q：为何坚持布局云巴业务？

王传福： 谈到轨道交通，东京有231公里的地铁，但是它有2000多公里的轨道交通。地铁占比整个轨道交通只有11%。所以为什么像欧洲的很多国家地铁那么陈旧？就是因为运营成本太高了。

国内其实可以多发展中小运量轨道交通，实现大中小运量协同发展。地铁就像是人的主动脉，云巴是毛细血管，地铁和云巴的里程比例是个1:3的关系。比如上海，如果有500公里的地铁，加上1500公里的云巴，一样可以把交通玩得转，将有效治理城市拥堵。

Q：比亚迪很少宣传自动驾驶技术，在智能网联的前沿技术领域是否有所布局？

王传福： 自动驾驶技术比亚迪一直也在做，只是我们宣传很少。比亚迪很少提前做宣传，一旦我们开始宣传，就意味着这个会很快量产，宣传即量产。

比亚迪的鱼池里面有很多条鱼，随便捞一条，都可以拿出来说。但没必要跟大家说两年以后的东西。有些企业喜欢讲两年以后的东西，是为了在某些方面做一些提振，讲讲故事。但比亚迪没必要这么做，比亚迪在芯片、软件层面不会比任何人差。

Q：疫情期间，比亚迪迅速转产制造口罩，并做到了全球最大口罩制造商。为什么是比亚迪？

王传福： 疫情爆发的时候，我们决定援产口罩。我们调集了3万名工程师、10万名产业技术工人，3天出图纸、7天出设备，然后生产。总共做了1800条口罩机的生产线，还有200条熔喷布的生产线。口罩最高产能一天可以做到一亿只，当时（疫情初期）中国所有的口罩产能一天只有一两千万只。这得益于比亚迪长期的技术积累、制造积累。

有这种体系力才能够支撑，就是为什么我们可以那么快把口罩机、熔喷布生产线都建起来。疫情初期，熔喷布比较稀缺，我们用三周就把熔喷布的设备做出来了。出口罩机的零部件也有几千个，买不到的零部件，我们就一定要自己把它干出来。所有人不分你我、不分利益，就一个字“干”。

比亚迪制造是中国制造的一个缩影，我们公司有两面墙，一面墙是专利墙，代表着创新；一面墙是工匠墙，代表工匠精神。两方面都要有、都要强。

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