财务总监学会“三根杠杆”节省50%不必要的成本

　　学到这里，很多企业家就很开心：学会了销售利润率；学会了资产周转率；也学会了神奇的财务杠杆，我要立即运用这三根杠杆去经营我的公司！这三根杠杆，你怎么用呢？你知道如何同时使用、同时强化这三根杠杆吗？

　　有些企业家一直在拼命努力，但业绩总是不好，这是什么原因造成的呢？又是什么原因使得我们的业绩没有预想的那样好？这是因为我们还没有学会正确地使用撬动企业业绩的三根杠杆。

　　股东回报率是企业价值管理的落脚点，它衡量的是一个企业股东投资的盈利水平，并将整个企业管理分成两个方面，一个是产品市场管理，一个是财务价值管理。

　　从前文11家上市公司的报表中我们得知，企业所处的行业不同，股东回报率也不相同。出现这种情况的原因，除了其受到市场杠杆、管理杠杆和财务杠杆这三个因素的影响外，不同行业的企业股东回报率还取决于以下几个方面。

　　行业竞争程度越高，股东回报率会相应地被拉低。在竞争性较强的行业中，例如，服装经营领域的杉杉股份和七匹狼，它们的股东回报率都没有超过10%。同样，处在激烈竞争的家电行业中的TCL，其股东回报率仅为11.38%，而澳柯玛的则为负数，这说明高强度的行业竞争会降低该行业的股东回报率。

　　行业属性将决定一个行业是否具有股东回报率的价值。正是由于行业的特殊性，中国石油的股东回报率达到了19.87%，而宁沪高速、万科地产的也分别达到了10.19%和16.55%。

　　垄断程度的高低也会导致不同的股东回报率。我们看到东方航空的股东回报率为20.49%，虽然东方航空一直在亏损，但仍有利润，高的股东回报率就跟它所处行业的垄断性有关。因此，不同行业中企业股东回报率的高低与上述三方面有着一定的关系。

　　一是时效问题。企业处在哪一个发展阶段，就需要去强化这一阶段所要求的某一项能力。比如在创业阶段，企业需要强调拓宽销售市场，关注销售利润率；当资产规模起来以后，企业进入发展阶段，这时就需要强化资产周转率这一指标；当企业发展成为大公司的时候，就需要去平衡好财务杠杆的作用力。

　　二是风险问题。我们先来看两个例子。一家企业叫探险公司，它的经营方式很激进。起初企业的投资收益率仅为6%，当他更敢于去借款的时候，企业的资产权益比达到了5:1，它的股东回报率也增长到了30%。

　　还有一家企业叫懦夫公司，它的经营方式很保守。起初企业的投资收益率是10%。但因为经营上的保守，借钱很少，企业的资产权益比为2:1。因此，最终它只得到20%的股东回报率。

　　选择何种经营方式取决于你对风险的选择。做决策其实很简单：选择左边Yes还是右边Yes？是要寻求长期稳健的发展，还是期望在短期内捞一把？个人认为，企业做得越大，就越需要稳健经营。在企业家做出决策的时候，一定要对未来可能发生的风险非常清楚。

　　一切的高收益，往往伴随着高风险。就像房地产经营企业往往可以获得很高的回报，投资房地产就意味着高收益，但随之而来的经营风险也是巨大的，收益和风险并存。

　　很多人都会开汽车，那开汽车到底难不难？不会开的人当然会说很难，已经学会的人就觉得其实也不难，只要把好方向盘，学会如何踩刹车，学会如何踩油门，再加上离合器的作用力，就能让一部车子走起来。因此，可以总结出，开车也就需要掌握这三个方面：油门、刹车和离合器。企业经营的三根杠杆，实际上跟开汽车是相同的道理。企业利润的实现，就要掌握好这三根控制杠杆，把握好股东回报率的方向盘。

　　在这三根杠杆中，销售利润率代表着企业的盈利能力，资产周转率代表着企业的管理能力，财务杠杆的作用力则代表着企业的资本能力。前面我们看到东方航空的盈利能力并不好，也就是市场杠杆控制得不好，于是它就拼命地提高财务杠杆的作用力，导致耗油量很大。还有苏宁电器，虽然它面临的外部市场竞争压力很大，财务杠杆作用力很低，但其资产周转能力很强，因而股东回报率也很高。

　　因此，我们可以得出这样一个结论：一个优秀的管理者，一定要学会合理地使用三根杠杆。开车开得好，不是仅仅把握好方向盘、会踩油门和会踩刹车就可以了，而是这几个动作做得越协调越好，这才是开好车的关键。

　　很多年前我和几个朋友去黄山旅游。为了找到更好的位置观日出，第二天清早我独自一人爬到了悬崖旁边的一块石头上。看完日出以后，我才发现自己身处孤境，不知道该怎么办。等心情平复下来之后我便开始大声呼救，幸好有游客听到呼救声并用绳子把我救了回来。

　　人只有在看不见的时候才最害怕。企业经营也是一样，能看到的问题，我们总能找到解决的办法。那些看不到的问题，总是被我们所忽视。时间一长，小问题积少成多，就变成了大症候，再想去解决就很难了。

　　因此，做经营要从小处入手，从一个个的小指标去衡量做出的每一个决策。股东回报率可以分成市场、管理和财务三个部分。市场又往下延伸为企业的毛利、产品的结构、销售的区域、客户的选择，还可以分解到各个部门员工的绩效管理和干部考核上去；管理也可以分解为资产周转率、存货周转率；存货周转率又可以分解到采购、制造和销售上。由此我们看到，这些指标都是可以往下分解的。

　　销售利润率可以分解为企业主营业务利润率、成本利润率、期间费用控制率、营业利润比重、销售增长率等指标。把握好这些指标，企业家们就可以要求销售部门去一一落实。这样，我们就把管理落到了实处，也学会了用财务的手段去加强管理。

　　同样，企业的总资产周转率，也可以分解为企业总资产利润率、流动资产周转率等财务指标。流动资产周转率也可以往下分解，将原材料周转率分解到供应部门，把在制品周转率分解到制造部门，把产成品周转率同时分解到销售部门和制造部门，存货周转率和应收账款周转率分解到销售管理部门。如此，这方面的管理也落到了实处。这个时候我们就学会了用数字发现问题，用数字来控制管理。

　　股东回报率作为企业家经营的最终目标，需要三根杠杆的有效协调，在企业内部做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，把三根杠杆的盈利很好地调动起来，将企业的总目标很好地往下分解为每位员工的小指标。

　　股东回报率是一家企业综合能力的体现，是发展与平衡的体现。能不能达到发展和平衡，是行业属性的表现，更是一个领导者管理水平的体现，也是投资者衡量企业经营的标准。它决定着这个企业在未来是否经营得更好，迈上更高的台阶。这里为大家介绍判断一家公司质量的三种途径。

　　因此，教给大家掌握推动业绩的三根杠杆，实际上是要教会大家如何在企业经营中发现问题，如何把企业经营得更有质量。

　　以前，我们总认为管理是一种感觉，但实际上管理是一门科学。之前的思维误区，导致了很多企业家在错误道路上长期勤奋的工作。其实管理是可以相互学习的，可以让我们找到一个规律来复制。尤其对如今的中国企业家来说，很有必要认真学习并掌握企业管理的根本法则和方法。

　　市场杠杆、管理杠杆和财务杠杆，是企业家操控企业的三个工具。当领导者能够自如地合理运用这三根杠杆，相信他的企业将会运行得非常稳健，并会取得很好的财富积累。

　　●在拿着别人的钱去周转的时候，同样要注意企业自身的信用管理水平。同时，应付账款作为经营性负债，也要平衡供应商的盈利，跟供应商站在一起。

　　●在这三根杠杆中，销售利润率代表着企业的盈利能力，资产周转率代表着企业的管理能力，财务杠杆的作用力则代表着企业的资本能力。