芯片行业的产品线经理是怎么回事

芯片行业的产品线经理是怎么回事万圣公主的夫君 国内首屈一指的芯片投融资和科技传播的平台:IC咖啡的创始人胡运旺先生，在他编著的书《“胡”说IC》（2014年电子工业出版社）中，提到在中国IC公司第一紧缺的人才，是在芯片公司一个串线的人，

国内首屈一指的芯片投融资和科技传播的平台:IC咖啡的创始人胡运旺先生，在他编著的书《“胡”说IC》（2014年电子工业出版社）中，提到在中国IC公司第一紧缺的人才，是在芯片公司一个串线的人，所谓产品线负责人（产品线经理），负责从芯片市场需求开始，经历芯片的产品定义，芯片的前端和后端设计，软件设计（对于数字芯片），流片，封装，测试，方案设计，市场推广，销售，客户支持甚至产品退出市场等完整过程的协调管理。

胡先生的“胡说”概括得很好，我也有一个“愚说” - （姓俞）：“芯片公司的产品线经理是负责从黑板开始规划蓝图，到最终芯片大卖，这全过程环节的最终负责人。”

多数芯片公司刚创立的时候，基本一定有一个主要创始人担负着产品线经理的职责，但是随着公司规模的不断扩大，产品线的扩张，创始人无法兼顾所有产品线的管理，因此必须分权，而产品线经理很大程度上就是公司某一块特定业务的CEO，要有一种在公司内部创业者的精神。我出差来国内的时候，一般都是每天跑三家以上的客户，还要约见销售，供应商，同行朋友来获得尽可能多的信息。上次来国内时，下午3点钟我在上海火车站，希望赶在无锡的供应商下班前可以见上他们一面，见完匆匆就赶回上海。产品线经理可能除了睡觉和陪伴家人，都在思考工作。

产品线负责人的岗位职责比较繁杂，可以说一切与公司盈利相关的内容都要直接或者间接地参与。这些职责与公司规模大小，文化背景，产品线的负责范围（全球性或者区域性），涉及产品线的广泛程度都有一定的关系。然而不论中国或者美国，也不论公司规模，对一个需要规范管理制度的芯片公司，都涉及到如下的主要职责，这里分别列出，并且作者分别作以简单解释。很多职责的细节容后在本公众号再陆续放出。

1.与业务副总裁/市场副总裁和CFO团队制定团队的年度研发预算和汇报季度/年度营销成果。

2.制定当年度和未来二至三年的产品路线图

3.了解设计团队的年度目标和资源

4.与设计和产品工程团队探索新的工艺和其他供应商

5.组织和负责产品的具体定义。

6.撰写商业计划书

7.推动项目立项，规划项目节点，规划量产和推广时间表

8.追踪所有项目进度，调整相应市场策略

9.与多个部门共同优化成本

10.和全国或全球客户的沟通，报价，各项支持，售前和售后服务

11.定期拜访重要客户

12.与营销策划（Marcom）团队共同制定新产品推广材料

13.与合作友商的前期引入，沟通，共同制作和推广应用方案

14.组织和全球各地销售，现场工程师和代理商的定期沟通和产品培训

1.

年度的研发预算可由多个部分组成。假设该产品线每年销售额为5千万美元，毛利50%，净利30%，则大致可与CFO团队和业务/市场副总裁共同拟定一定比例的当年研发投入费用。可以包括的内容如：新产品开发费用（人工，资本支出-如掩模，流片，测试板，测试设备，IP授权使用费，设备费用等），新雇员的支出，新工艺开发费，等等。

而预算也可能由其他外部因素波动而造成影响，比如中美贸易摩擦可以造成产品路线的变化（不少美系支持华为的产品线已有被砍的趋势），比如大客户的良好反馈希望可以得到进一步的投入（比如如果得到苹果的背书），比如公司和外部整体经济情况的影响，比如与公司其他产品线的协作发生变化（举例来说，如果某产品线决定上马新的微处理器，那其他产品线就可能申请得到新的预算支持来做配套的电源和模拟芯片）。

每半年左右，一般产品线经理需要向上级的副总裁级别的管理层汇报产品线当年的营销成果和预计第二年的表现，称为QBR (quarterly business review), 包括产品线未来路线图，营销结果分析和预测，客户分析，人员结构，资源需求，等等，以后会有专门的文章来讲述QBR的细节。

2.

制定产品路线图，主要基于知己知彼的分析，在预算一定的前提下达到短期和长期最大化的商业回报。产品路线图的制定题目较大，容后有专题会进一步讨论产品路线图的制定思路和注意事项。

3.

设计团队一般分开汇报，可能汇报给公司CTO或者业务部门的总裁或副总裁。芯片设计总监较常见是和产品线经理处于平级的位置，因此必须有良好协作的关系。设计团队有自己的年度目标，一般只是间接与相关产品线的盈利挂钩。设计团队主要的KPI是与每年上马的项目总量，项目难度，和流片顺利程度几方面来受影响。优秀的产品线经理应该与设计总监有良好的工作关系，互相协调妥协，才能配合完成彼此的工作目标。

4.

针对不同的产品路线，无晶圆工厂（Fabless）有可能需要引进第三方代工厂的工艺制程，而IDM也有可能需要研发新的工艺和制程。

在此过程中，产品线经理即使有一定技术背景和经验，或者与代工厂在之前的工作中有良好的合作，也不宜单独与其他代工厂去接触，因为芯片公司一般有自己的工艺研发团队，虽然不一定对此产品线的工艺有所专长，然而产品线经理仍然需要把工艺研发总监，设计总监等部门负责人共同请到一起。大致谈以下的几点：

• 为何需要开发某新系列的产品
• 为使此产品有竞争力，需要满足怎样的性能
• 请设计总监提出开发该产品需要的工艺性能和已开发好的模块和器件
• 请工艺总监去调研合适的工艺– 产品线经理可以提出建议
• 请采购总监去洽谈开发工艺和量产后流片等的价格

5.组织和负责产品的具体定义。

产品线负责人需要时时与组织中的大多数成员交流产品的路线图和下一步的产品计划。首先是选定合适的开始某芯片定义的时机。比如：

• 某大客户恰好提出特制芯片要求的规格或替代的要求
• 设计团队在一段时间以后预计会出现空窗期，在此之前需要定义合适的产品，等设计工程师完成上一阶段工作时可以无缝衔接
• 第一代产品的推广告一段落，适时可以开始第二代产品的研发，等等
• 其次对于覆盖面很宽的产品线，可能已经有量产的几百到几千种各类芯片，未来可能研发的也有几十到上百个不同的选择，因此需要调研需要定义的产品种类。可以从不限于以下的几方面来考虑。
• 目前市场前景较好，有望得到大幅扩张的应用，比如5G，比如手机快充等。
• 如果对竞争对手市场占有度高的产品较为了解，而且确定对手的毛利率较高，可以考虑做某种程度上替代的产品，如脚对脚甚至完全类同的全物料替代。
• 根据产品线现有的优势，进一步降低成本或提高性能以巩固市场地位。降低成本的办法可能是利用新的工艺开发。提高性能的做法则可能是千变万化。
• 根据某销售力量较强的区域市场的需求，制定与此区域相匹配的产品策略。比如：在台湾，区域性的PC，服务器和网络市场的机会较多，就可以根据当地的需求做特殊定义的产品。
• 根据芯片设计师的以往成功经验，做快速迭代的产品。
• 根据公司其他产品线的新推出产品和成功的销售案例，做配合的产品。比如在智能家居一种应用当中，就可以多个产品线同时协力做包括微处理器，传感器，电源，模拟，无线，内存等多类芯片产品，以得到协力推广的作用

在定义的过程中，产品线经理要与其他团队联合决策合适的人选，包括选定：

• 芯片的前端，后端设计和软件算法设计人员(design, layout and software engineer)
• 技术市场工程师/ 应用工程师，负责撰写产品的IoS(initial Objective Specification) 和制做仿真电路模型 (technical marketing engineer / application engineer)
• 产品项目工程师/项目经理(project engineer/manager)
• 工艺工程师(process engineer)
• 封装工程师 (assembly engineer)
• 测试工程师 (test engineer)

6.撰写商业计划书。

商业计划书可以说是产品线经理工作最重要的一部分。其核心内容是描述为什么公司管理层应该批准计划书列举的预算来开发此芯片。归根结底，芯片的研发是为了销售额和利润而不是为了科研，因此为什么此芯片的商业回报率会高于投入同样的成本去做房地产或炒股票，就成为公司管理层最有兴趣的关键。撰写合理的商业计划书和会议中优秀的展示，是产品线经理展示个人能力和团队领导力的最好机会之一。商业计划书的细节会在以后的文章中进一步说明。

7.推动项目立项，规划项目节点，规划量产和推广时间表。

在商业计划书得到批准以后，产品线经理需要与项目工程师交流来确定立项时间，设立每周或每两周的沟通会议，制定会议日程等。

项目节点的设立一般也是商业计划书的一部分，包括初次流片时间，初次得到工程样片时间，第二次流片时间，最终版芯片交货时间，及最后量产推广时间。一般在最后量产之前，在某一节点，已经需要把样片交付给客户用于试用。

第一次交付客户样片的时间比较难于把握，既需要越早越好，以免错过客户的产品设计窗口，然而也需要完成尽可能多的电气测试和可靠性分析，以防在客户的测试中出现严重的故障。虽然可以交付前先给客户打打心理的预防针，列一个已知问题的表格(Errata Sheet),然而客户工程师肯定不希望在验证中出现严重的问题。因此样片的交付时间，需要产品线经理与具体测试的应用工程师能够达成一致意见。

最后量产的推广当然也是重要节点，就好像一般新房上市，总是刚开始的一两周内吸引来看房的客户最多，新芯片上市也是前三个月可能吸引来的客户最多。因此必须在开始就把各种材料准备齐全。未来会详细介绍产品推广的全方位战术。

8.追踪所有项目进度，调整相应市场策略。

设计工程师的年终个人表现评分，一般直接与项目能否第一次流片的成功与否挂钩，因此设计工程师总会努力确保第一次流片成功。然而也有不少场合，需要两次，三次流片，甚至在极端情况下最后无法成功设计出一块可以满足所有定义条件的芯片。在这样的情况下，项目的进度会受到影响，也会影响相应的产品和市场策略。比如说，曾经我们定义的一块芯片，用了较复杂，竞争对手没有用过的控制架构，然而在两次流片之后芯片的表现仍然不能达到要求，我们调整了人事结构，然后采用了较简单，比较成熟的架构，在第三次流片时获得成功。

9.与多个部门共同优化成本。

在很多场合下，芯片的成本不尽如人意，可能的原因比如：

• 该芯片最早是基于ODM较老的工厂和制程。
• 对初创的Fabless设计公司，如果需求又小，那么很可能在晶圆代工厂和封测厂无法获得好的报价
• 工艺天生的劣势，很多代工厂的工艺赶不上某些大型ODM自我研发的工艺
• 产品其他的附加成本– 比如设备折旧，封测成本，物流等成本

所有这些项目，根据降成本的必要性和难易程度，和成本的各项组成，需要产品线经理主动与各部门联系来降低成本。举例来说，最近有某大客户给了对于某芯片的目标价格，但是数字比我可以给出的最低报价还要低，在研究了此芯片的成本组成以后，我感觉从前协定的此芯片的封装成本比起市场价高了不少，还可以适当降低，我与采购和财务部门联系，只花了几封email的沟通就把成本降了几美分，这几分钱就得以让我用略高于最低报价的数字满足该大客户的目标价格。降成本的工作并不是直接反映在产品线经理和其他团队的工作任务中，因此需要很强的责任心来驱动。

10.和全国或全球客户的沟通，报价，各项支持，售前和售后服务。

与销售和客户的交流，永远都是越快越好。所以产品线经理的辛苦，是可能一天24小时没有真正休息的时间。我上周曾有一次是早上4点钟和欧洲客户一起开会，晚上9点钟又和韩国客户沟通。客户的需求可能是多种多样，而很多需要产品线的参与，诸如前期的推广介绍，访问，报价，出参考设计，故障诊断，与竞争对手的性能分析，催货，甚至包括量产后出问题的解释和理赔。以后会有特别的专题来介绍与客户的联系。

11.定期拜访重要客户。

产品线经理也应当定期拜访国内外重要客户，获得第一手市场情报和新产品线索，同时帮助当地的销售。须知如果在较大规模的芯片公司，销售不可能专注于卖某产品线的产品，因此产品线经理的定时拜访，会让当地的销售更有兴趣帮助寻找该产品线的客户线索。毕竟，应该没有人可以比产品线经理本人更好地介绍和推广他所负责的产品，所以只要是在不影响家庭生活的前提下，产品线经理应该适当地划分出一段时间用于差旅。

我在2011年第一次离开美国见客户，是去的日本东京加关西数地。其中抽空到京都清水寺拜访，在签筒里抽到了如图的签，不论灵验与否，总之非常符合当时的心情

12.与营销策划（Marcom）团队共同制定新产品推广材料。

在芯片通过了大多数验证测试，供应链确认完整，估计短期内可正式推出市场，在两三个月内可开始接受量产订单时，就要开始与营销策划团队共同研究产品推广的计划和相关的材料，新产品推广需要一定的预算，因推广的程度可能预算有很大的上下波动。一般来说，推广的层级有几类：

第一类：该芯片对公司是新产品，填补空缺，但是在业界已经有很多类似的产品。

此类产品可以在公司网页推广，邮件推广，社交媒体推广，代理商渠道推广等

第二类：该芯片是业界领先的技术或产品

此类产品在第一类的基础上，可以添加的推广选项包括：在各技术媒体刊登产品发布新闻稿件，联系媒体编辑攥写技术稿件，开网络技术讲座，开销售和代理商培训讲座，和其他数字媒体宣传（Facebook，Youtube，微信公众号，等等）

第三类：该芯片是业界唯一，在某些特色和参数上是业界重大的突破

此类产品在第二类的基础上，可以召开新闻发布会，在技术年会上寻求公众演讲机会，与销售部门共同雇用额外的产品销售和外部销售咨询公司，等等。

以后还会更详细地介绍产品的推广战术。

13.与合作友商的前期引入，沟通，共同制作和推广应用方案。

即使是规模再大的芯片公司，总有自己还缺乏的产品线和产品种类，因此一定程度上的友商合作总是必须的。比如作者以前服务的公司专精于模拟和电源芯片，因此在做第一代USB快充方案时，作者考虑再三就与附近的Cypress（赛普拉斯半导体-最近被英飞凌收购）公司做数字方案的团队合作一起出方案。Cypress的团队都是印度人，我请他们吃饭都是去印度餐馆而且吃得毫不皱眉，后来我们关系搞得很不错。当时选择Cypress合作的初衷就是他们数字芯片能力很强，而不会在模拟和电源芯片上与我方有利益上的冲突。

14.组织和全国或者全球各地销售，现场工程师和代理商的定期沟通和产品培训。

和定期拜访重要客户同等重要的是：在出差到当地时，与当地的销售，现场工程师和代理商开沟通会议。包括新产品的说明，产品路线图，听取销售的各种对产品和客户支持的建议等等。我一般的做法是如果花两天见客户，就至少要预留一天和当地的公司内部人员开会，而且最好是放在面见客户之前，这样如果需要在第二天见客户前需要修改的谈话策略和介绍资料，也有一点缓冲时间。

产品培训有可能是多种形式，比如较大的公司会定期组织全国或全世界的主要销售和现场工程师团队齐聚一堂，听取所有产品线经理的新产品介绍，同时也反馈对于新产品的建议。也比如一些大的代理商会邀请很多原厂定期，同时来做产品培训。也比如芯片业很多产业博览会，IEEE的一些专业会议，都有留给厂商可预约的产品培训和产品发布的机会。

综上所述，只是一个产品线经理日常工作的大概综述。实际操作中需要培养很多理性的技术思维和感性的处理方式，未来会继续整理与读者分享。

作者：硅谷硅事

来源：硅谷硅事

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