家电小常识：打扫空调器时，必须关掉电源，避免触电或受伤害。

H总进入家电代理行业，是从代理M品牌生活电器开始，自2003年公司创立至今已有18年之久。这期间，有很多品牌都曾找过H总合作，但H总认为，M品牌不论是合作政策、市场秩序，还是给经销商的利润空间，都足以让公司生存发展，对代理商的管理也很人性化。

因此，18年来一直全心全意在当地市场拓展M品牌的市场，公司发展最高峰时的月进货额达到近1000万元，一年的进货额突破亿元。那些年，H总频频站到领奖台上，连续多年获得M品牌生活电器优秀代理商荣誉，公司也发展成为全省规模最大的小家电代理商。

变革之下，代理商之殇

近年来，新业态、新模式、新势力迅速崛起，行业格局、商业模式、行业规则发生巨大变化，变革成为了行业的常态。任何变革都不可能一帆风顺，会经历不断地试错、不断的累积，直至发现最合适的那条路径，而这期间肯定会消耗成本，包括资金、时间、精力等等，这些成本也是变革必须付出的代价。

家电小常识：温度传感器的具体定义就是可以用来感受温度，并且跟随着温度的变化转换成为可以用来输出信号的传感器，温度传感器是温度测量仪表的核心。

曾经，H总也是历经M品牌数次变革中不断重塑自我，公司不断发展壮大。但在2020年M品牌直营终端，强化代理商在推广、促销、培训、活动等方面的零售服务职能，推动代理商转型为运营服务商的变革，却让H总发懵。H总感觉多年积累的家底正在随着变革不断流失，而看不到希望也让她对与M品牌未来的合作更加迷茫。

其实，早在2017年，H总已经意识到风险来临，感觉生意做得越来越窝火。一是M品牌线上价格太低，二是市场管控不到位。在家电行业中，窜货也是行业多年存在的一个顽疾，除少数经销商恶意窜货之外，大多数窜货都是为了完成厂家制定的任务。毕竟代理商的规模大，拿到的返利就更多。

H总虽然在省内已经是最大的代理商，但受限于所在省份的经济实力，规模自然无法与发达区域的省份相比。以前M品牌有区域保护，外省的货不能轻易串到他省。但现在，一些大代理商不窜货可能就完不成任务，为了拿到更多的返利，就开始往H总的区域低价串货，而且串过来的还是畅销产品，对市场的影响不可谓不大。对此H总多次向品牌方反应问题，但一直未得到任何解决方案。

最初，H总还认为是大气候发生变化所致。随着整体家电产品线上销售占比的不断提升，线上的销售价格又持续走低，已将线下的价格彻底打穿，造成线下的生意难做，这并不是M品牌一家企业的问题，而是整体市场的变化所致。加之自己公司的经营结构比较单一，只做M品牌的生活电器，所以受到的影响才会更大。

这样的状况持续至2018年依然没有改变，至2019年更进一步升级。此时，H总意识到，此轮危机或许已经很难再安全渡过。

2020年，M品牌开始直营零售终端。国美、苏宁等由品牌方直营，不再通过代理商公司出货，代理商只提供代运营服务。传统渠道客户依然从代理商处进货。代理商为渠道客户提供服务，比如，展台、培训、开业活动、店庆活动时的支持、提供赠品等。M品牌给代理商8个点的代运营费用。

代理商同时也为线上京东家电专卖店、苏宁零售云店提供代运营服务，M品牌给代理商平均1~2个点的代运营费，有些特价机则不给运营费。

因此，代理商也必须配专人服务各类的渠道客户。每个月，业务员都要自己开车到乡镇去跑客户，但混乱的市场价格，加之天猫、京东、苏宁易购等也有批发业务，客户有很多可以拿货的渠道，致使经常出现H总公司的进货价280元，批发给客户299元，只赚不到20元，但客户说自己270元就能拿到货，而且型号一模一样。有时，碍于多年合作的客情关系，客户会给个面子，进3000元、5000元货，但这样的进货额连业务员的差旅费用都不够。

以前公司一个业务员的月出货额为30万元，现在降到10万元。而每个月业务员仅差旅费都要在5000元左右，再加上底薪、社保，以及分摊公司司机、开单人员、行政管理人员等的后台费用，8个点的代运营费用根本无法摊平成本。造成的结果就是业务员没有积极性，老板亏钱。

H总说，以前做M品牌确实赚到钱了，在市场变革的调整阶段，如果亏一年、两年，她也能承受。但如果看不到希望，常态化的亏损，代理商肯定需要止损，不可能一直亏下去。

过度依赖品牌，陷无解困局

在H总公司的整体销售结构中，KA卖场占据很大一部分的比例。M品牌的战略调整后，主流卖场全部收回，归厂家统一合作，这使公司的销量没了，但为KA卖场之前配的人和货却都在自己公司，怎么办？

据H总介绍，M品牌直营国美、苏宁后，只接样机，而且接收时对样机打折很大。本来国美、苏宁是卖高端产品的地方，有些货只能在国美、苏宁卖，比如几千元的破壁料理机，几千元的电饭煲，在其他渠道根本卖不动。而且，虽然都是国美苏宁的门店，但每个门店的客群不同，主销的机型也有差异，有的门店不可能卖得动，高端机型只在几个店上样就足以，但M品牌有硬性要求，高端机型必须是所有门店都上样。

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H总说，当初是按照M品牌的终端上样要求执行的，但品牌接管国美、苏宁以后，代理商为国美、苏宁备的货却不接了，这确实无法理解。

还有不可理解的，以前M品牌要求代理商必须为国美、苏宁配备推广、配尖刀队，这些员工的确为提升终端销量做出了很大的贡献，但品牌方直营国美、苏宁以后，这些员工M品牌也全部不接收，原因是，这些人不是211大学毕业的，不符合品牌方的招聘要求。

H总认为，不管211大学还是985学校，销售要的是结果，这些业务人员，既熟悉业务，工作又做得好，有业绩实证，而M品牌自己操作时一些具体的事情也确实做不好。既然把渠道运营权收回去了，也应该把货和人都收回去。

随着这样的调整，又让H总公司陷入管理上的困局。以前员工每个月可以赚8000~9000元，现在只能赚至3000~4000元。很多员工都是跟随公司多年，如果辞退员工就要面临一大笔的补偿，不辞退，公司又养不起。因此，H总也在想办法，如寻求新的品牌代理，拓展细分市场，以能够为员工找到新的发展空间。

H总认为，在当地操作国美、苏宁渠道，是跟竞品拼赠品的，需要价格包装高一点，再送赠品，即可以捆绑销售，又能把更多的产品卖出去，用户还很高兴。但品牌直营以后，M品牌要求把赠品拉低，产品价格拉到最低，面对竞品的赠品攻势，一点可操作的空间都没有了。

据H总介绍，以前她在操作大卖场时，M品牌在当地零售卖场的市场占有率达到40%~50%多，绝对是卖场内的第一，并与卖场的客情关系很好，可以拿最好的位置。而自M品牌直营当地的苏宁、国美以后，销售量相差甚远，过去的一些客情优势在直营以后也慢慢失去。

据H总介绍，尽管M品牌在当地的业务人员都是211大学毕业，很优秀，但他们做管理可以，很具体的事情往往就搞不定。所以，总是不停地换人，导致业务人员对当地市场不熟，对客户也不了解，和当地卖场的粘合度不够，销量自然很难做起来。

H总说，如果是自己操作国美、苏宁，完不成指标，可任品牌考核；但对M品牌的方法不得当，完不成工厂的任务，最后自己还要为此而买单的做法，显然做代运营已经没有任何意义了，因此果断停掉了国美、苏宁的代运营服务。

及早转型，进取图存

据H总介绍，M品牌在全国很多代理商都遇到如H总这样的问题。只不过，有的代理商提早做了公司转型，从只做M品牌一个品类的产品拓展至多品类发展，同时也陆续引入其他品牌，将操作M品牌打下的渠道基础，客户基础，市场基础一步一步做扎实，并用其他品类及品牌产品的经营，来分担一部分生活电器的后台成本。

H总告诉本刊记者，在这个商业环境快速变化的时代，品牌方的渠道变革很正常，只不过希望M品牌能够明确态度，即品牌到底需不需要代理商，如果需要，至少将线上和线下的价格严格区分并管控好，让线下代理商有合理的空间维持基本费用；并且要严抓串货，保持代理商区域的独立操作性，让代理商有点利润，让代理商活下去。

H总说，作为与品牌合作近20年的代理商，之所以现在还坚持着，是出于对品牌深厚的感情，是一份对员工的责任，一份情怀，而并非只是为了赚钱。如果品牌不需要代理商了，就应该合理解决代理商的库存及员工问题，让为厂家付出很多的代理商少一些亏损，这也是品牌商所应有的社会责任。

时至今日，代理商依然起着某种不可或缺的作用，品牌依然需要代理商通过各种方式将产品带到各个终端，如此庞大的营销运营体系，厂家很难直接服务到终端，没有强劲的渠道驱动手段，也很难实现销量规模化。因此，品牌厂家需要中间角色和桥梁。

但不可或缺不代表可以一成不变，代理商的相应职能和角色必然要转变。如果现今的代理商还是在沿用原有的利差模式，会越来越面临经营毛利不断减少，服务和基本成本不断上升的问题。而拥有强大的品类推广能力，具备服务品牌及服务终端销售的能力才是代理商生存和发展的核心竞争力，服务商也将是代理商最大的属性和变革方向。

纵然再大的品牌，对整个市场也会鞭长莫及。作为代理商，审时度势，转变经营模式才是第一要解决的问题。模式简单，服务单一的代理商必然要面临被弱化甚至消亡的命运。代理商需要转型，而且必然转型。而代理商能否转型成功，打造出自己的杀手锏，始终保持不可替代性，无疑还需要一砖一瓦的搭建，这需要经营者的眼光、勇气、决心和耐力。

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